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アイテム数削減に焦点を当てた商品戦略の策定

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コンサルティングニーズ
  • 厳しい事業環境下での生き残り
  • 社内プロジェクトでは進まない改革

コンサルティング内容
  • 自社商品・他社商品分析
  • 商品構成表の整理
  • 商品アイテムの半減
  • 営業とのコンセンサスづくり
  • 商品改廃のルールづくり

効果
  • 目的と手段の明確な区別
  • 部分最適でなく全体最適
  • 商品構成に思い切ってメスを入れる
  • マイナスイメージから攻めの姿勢へ

コンサルティングニーズ

厳しい事業環境下での生き残り

食品関連メーカーのN社は、業界自体がいくつかの規制下におかれ、これまでシェアに大きな変動がなかった。しかし、一気に規制緩和が進み販売チャネルも大きく変化し、乗り遅れたN社は価格競争に巻き込まれ、急激に体力が疲弊していた。トップマネジメントの指示で、価格競争に巻き込まれない商品戦略を策定すべくプロジェクトが立ち上げられた。

社内プロジェクトでは進まない改革

N社ではこれまでも何度か商品戦略を見直すプロジェクトが立ち上げられていたが、全て中途半端な結果に終わっていた。改革案も部門間のコンフリクトを調整できず実行されないままでいた。取締役層には、今回も上手くいかないのではないかという意識が強かった。

コンサルティング内容

関係者に対して予備調査を行った結果、新商品は次々と開発されているが計画通りの販売量が達成できず、アイテムの多さが生産効率の低下、利益率の低下を招いていることが分かってきた。プロジェクトでは先ず数百にのぼる商品アイテムを大幅に削減することを中心に、あるべき商品構成について検討することとなった。実際のコンサルティングの手順は以下の通りである。

  • 自社商品分析
    他社商品分析
  • 商品構成

    (マトリックス)表の整理
    • 商品カテゴリー別に、容量と品種分類毎の商品構成(マトリックス)表を再整理した。
    • 商品の重複や当社にない商品群を明確にするために、上記と同様の表を競合他社についても作成し比較した。

  • 当社の商品構成を見ると、顧客からの要望に合わせて総花的な品揃えになっていたためメリハリの無い構成になっており、 アイテムの多さが生産効率を下げる要因となっていることが明確になった。


商品アイテムの半減
  • アイテム毎に物流費まで含めた限界利益を算定し、不採算アイテムを明確にした。
  • 新たな商品開発への余力を生むために、利益率を基準にアイテムを半減する第一次案を策定した。
  • 赤字アイテムであっても商品構成上必要なアイテムもある望ましい商品構成に合わせてアイテムを見直した。

営業との
コンセンサスづくり
    • 廃止されるアイテムについては、代替商品をリストアップした。
    • アイテム半減案と今後の商品構成の重点を全支店営業担当者に説明、協議した。
    • アイテム廃止をマイナスにとらえるのでなく、これを契機に提案営業を行うように働きかけた。
  • ルート営業が中心であった営業担当者にとって、どのように提案営業を行えば良いかが別途課題となった。

商品改廃の
ルールづくり
  • 当プロジェクトでアイテムを半減できても、新商品の開発につれてアイテムは増加して再び生産効率の低下を招くことになる。
    定期的にアイテムを絞り込むルールを明確にした。
  • PB商品の増加がアイテムを増やす一因となっていたため、新商品開発において基準となる販売予定数量を営業担当者に再度徹底した。

効果

目的と手段の明確な区別

商品アイテムを削減すること自体は目的ではなく手段である。手段を現場に強制しても改革は進まない。アイテムを削減して、そこから生まれた余力を会社として何に振り向けるのかという目的を明確に示すことが重要である。当プロジェクトでは、新たに生まれる余力を新商品開発や販売促進に当てて次の飛躍につなげることを目的とすることで、社内の足並みを揃えることが出来た。

部分最適でなく全体最適

全社的な横断プロジェクトであっても、参加者は関係部門から選出された利益代表の側面もある。特定部門にとって不利な内容になるほど、部門代表の顔が出て来やすい。中立的なコンサルタントがプロジェクト全体の舵取りを行うことで、部分最適でなく全体最適となるようにバランスを取ることが出来た。

商品構成に思い切ってメスを入れる

消費者ニーズや技術力を活かして新商品の開発には力が注がれている。一方、アイテム削減については意外と進んでいないことが多い。商品の寿命を過ぎたアイテムも在庫として残っている。ひとりでも使うユーザーがいると、そのアイテムを廃止できずにいる。このような状態が続くと、いつの間にか商品構成に濃淡が生まれ、生産効率も悪くなり在庫リスクも高くなってしまう。当プロジェクトでは商品構成に思い切ってメスを入れることで、あるべき商品構成を目指すことが出来た。

マイナスイメージから攻めの姿勢へ

担当する得意先に納品しているアイテムが廃止されると、ほとんど全ての営業担当者は反対した。それは日常の営業活動が過去の取引実績の延長線でしかないことの裏返しである。当プロジェクトでは、アイテムの廃止というマイナス面を利用して、新たな商品や代替商品の提案営業に発展させることで、 営業担当者のスキルアップ、モラールアップにつなげることが出来た。

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