街をつくっている一枚の瓦をおろそかにしない。それが日本経営システムの姿勢です。

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コンサルティングニーズ

• 成長戦略に向けた新規事業の育成
• 最適な投資規模の想定
• 事業化に向けた需要見込みの想定

コンサルティング内容

• 徹底した市場調査の実施
• 投資代替案の検討と採算性評価
• 今後の実施体制の検討

効果

• 計画立案担当者の事業化へのチャレンジ精神
• 数字の裏づけとなる戦略の検討

コンサルティングニーズ

成長戦略に向けた新規事業の育成

環境衛生機器メーカーのA社はユニークな技術と販売体制をもとに業容を拡大、しかし主力商品の市場が成熟化しつつあることから、従来から新規事業の育成を考慮していた。何度か新商品を販売したが必ずしも思うようには売れなかった。主力商品の素材開発を進めていたところ、その素材を利用した作業員向けの安全用品が開発された。 従来の機器とは異なり、消耗品として継続的に販売できることから、主力商品に次ぐ新たな事業分野と期待された。A社においては成長戦略に向けて、何としても実現したい新規事業計画であった。

最適な投資規模の想定

経営トップが最も悩んだことは生産施設の最適規模であった。他社とのコスト競争には出来るだけ大規模な生産設備としたい、しかし思うほど売れなければ設備の償却負担が随分と大きくなる。出来るだけ生産設備は大きくしたいが、どの程度が望ましいか。投資額が大きいだけに、極めて重要な問題であった。

事業化に向けた需要見込みの想定

新規事業の設備規模を決める重要な要素は、需要がどの程度存在するかである。すなわち業種・顧客特性など、販売の重点アプローチ対象を明確にすることである。「市場が見える」ように需要の存在について確信を持ち、最適な投資規模と連動した新規事業計画を作りたい。

コンサルティング内容

徹底した市場調査の実施

A社の取引先はもちろんのこと、新規事業対象に想定される市場も含めて、徹底した市場調査を実施した。既往製品の購入メーカーと年間使用量、新製品の評価を主な調査項目とした。プロジェクトの担当者が自ら、各調査対象先について新製品を購入する可能性の感触を4つのランクで評価した。業種や顧客特性により、購入可能性について随分と差があった。

• A.かなり高い（確率80％程度と想定）
• B.五分五分（確率50％程度と想定）
• C.可能性が低い（確率20％程度と想定）
• D.可能性なし（確率0％と想定）

上記の市場調査結果をもとに、調査市場でのA社の業種別需要量を想定し、業種別の市場規模をもとに全体の市場規模を推定した。

調査市場

a

市場全体

b

投資代替案の検討と採算性評価

設備規模と設備内容､また段階的な投資の可能性について設備メーカーから情報を得ながら､投資代替案を設定した。設備規模や自動化の範囲により投資額が大きく異なった。
市場調査結果をもとに、投資代替案ごとの収支試算を行い、採算性を評価した。 販売数量の増減、初期稼働率の変動、販売価格の変動等が採算に与える影響度等のリスク分析を行った結果、プロジェクトチームとしては投資額の削減を前提に、全面自動化案を最適投資として経営トップに提案することとした。

今後の実施体制の検討

経営トップの了解を得て、「事業化検討プロジェクト」は「事業化推進プロジェクト」と名称を改めることとし、引き続き事業化に向けての実施計画の検討を進めることとした。市場調査結果に基づく営業活動の推進、生産設備の詳細計画の詰め等、今後の事業計画の推進について時期、体制等を整理した。

効果

計画立案担当者の事業化へのチャレンジ精神

経営トップの意思決定に基づき、プロジェクトメンバーを生産・販売の主担当として事業を推進した。社長が何よりも驚いたのは、計画立案担当者の主体性であった。 自ら市場の感触をつかむ手法を取っていただけに事業化の意識が従来に増して大きくなり、トップに対して自分の考えを主体的に話す機会も多く、彼らなら任せて見ようとの気持が強くなった。新規事業の推進に際して、トップが安心したのはこの点が大きかった。

数字の裏づけとなる戦略の検討

徹底した需要調査に基づき投資代替案を検討したため、新規事業の推進においては市場が具体的に見えてきた。業種、顧客特性等によって攻める市場、攻めない市場といった考え方を明確にし個別具体的に営業活動を推進した。事業計画の数字の裏づけとなる戦略的なアプローチ方法を実現したことで、事業計画に沿った市場開拓が可能となった。