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連結経営強化に向けた 「事業別連結業績管理体制の構築」

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コンサルティングニーズ
  • 『選択と集中』のための「事業評価」
  • グループ連結経営の強化

コンサルティング内容
  • 目的適合性と実施継続性の両面を睨んだ仕組み作り
  • 連結PL・BS・CFの実績算定に基づく事業評価の試行
  • BS改善、CF改善に向けての意識改革
  • 実施運用体制の準備

効果
  • 短期集中プロジェクトによる仕組みの構築
  • 新たな指標管理を組み込んだ経営計画策定

コンサルティングニーズ

『選択と集中』のための「事業評価」

S社は20数社の子会社とともに15の事業分野を擁する大手製造業である。主力事業の需要が低迷傾向にありこれまで周辺事業への展開を進めてきたが、市場環境の厳しさは続いており、今後さらに事業の選択と集中を進めなければならない経営環境に置かれていた。
これまでS社の業績管理は期間損益(PL)中心の管理であったが、事業の選択と集中を適切に判断・実行していくためには、PLだけでなくBSやCFに基づく事業評価が必要であり、それも単体ではなく連結での業績管理が必須とされていた。
3年前に社内で事業別業績管理の仕組み作りに着手したことがあるが、実行に耐えうる仕組みに至らず中断してしまった経緯がある。そこでメインバンクの勧めもあり、経験豊富なコンサルティング会社の支援を受け、再度、仕組み作りに着手することとなった。

グループ連結経営の強化

S社の子会社は様々な歴史を有しており、各子会社が独自に事業展開を進めてきた面も存在していた。トップマネジメントは、今回の事業別連結業績管理の仕組みを通じて連結経営を強化したいという思いを持たれていた。

コンサルティング内容

目的適合性と実施継続性の両面を睨んだ仕組み作り

今回の仕組み構築の目的は「事業評価」、「PL・BS・CFによるマネジメント」の二点にある。これを単体および連結という枠組みで構築し、その運用によって成果を導き出すことが真の目的である。したがって単に精緻に作れば良いということではなく、事業評価の判断に使用できるだけの「正確性」と月次運用という実行に耐えられるだけの「簡便性」という相反する二つの観点を睨みながらの仕組み作りを行っている。プロジェクトでは仕組み構築の考え方についてトップマネジメントとの協議を重ね、一方では月々の運用をどのように行うのかを具体的に想定しながら検討し、落としどころを決めていった。
具体的には次の二点での工夫がポイントになる。

1.親会社単体での事業別の業績管理
事業別のBSやCFを作成するには、資産・負債・資本を事業別に設定することが前提となる。そもそも会計データ自体が事業別に分割されていないものをどのように区分するか、また事業別の資本をどのような考え方で設定するか等がポイントとなる。
2.子会社を含めた事業別の連結業績管理
ひとつの事業を親会社の一部門と子会社とで共同して行っている場合、それらを連結した事業業績を把握する必要がある。しかし企業会計上の連結処理をそのまま適用することは月次運用という前提から不可能であるため、どこまで簡便的に行うかがポイントとなる。

連結PL・BS・CFの実績算定に基づく事業評価の試行

新たに構築した仕組みに基づき、事業別の連結PL・BS・CFの数値算定を行い、事業評価を試みた。事業別BSの作成により、事業別の売上債権、棚卸資産、固定資産、投資等の多寡が数値として把握できるようになり、その結果としてROA等の事業指標の算定も可能となった。
BS・CFの作成により、PLだけでは把握できない事業実態を測定することが可能となり、事業別の今後の経営改善視点の抽出も明確にできるようになった。

BS改善、CF改善に向けての意識改革

プロジェクトでは実績試算結果に基づき、各事業責任者との個別協議を実施した。 新たな仕組みについての理解を深めるという趣旨に加え、今後のBS改善、CF改善に向けてどのような取り組みが必要となるかといった具体策についての話し合いが中心となった。在庫が多い、債権回収期間が長い、借入金負担が重く利益水準をさらに高める必要がある、営業キャッシュフローの改善が必要、等々の共通認識を踏まえての話し合いとなった。

実施運用体制の準備

仕組みは運用されて初めて成果を生む。今次仕組みについてはプロジェクト終了の6ヵ月後より月次で運用していくことを念頭に、体制およびシステムインフラの整備計画を策定した。そのためシステム部門との連携をプロジェクト発足当初から取り始め、また今後の数値算定については当面の方法、理想的な方法の二区分ごとに対応方向を詰めていった。

効果

短期集中プロジェクトによる仕組みの構築

永年の懸案課題であった『事業別の連結業績管理の仕組み作り』が10週間という短期間で構築でき、さらに、実績算定に基づく事業評価の試行と課題抽出、各事業責任者との個別協議、今後の運用に向けての実行計画策定に至るまで一連の改革計画がプロジェクトの成果であった。 トップマネジメントは当初どのような結果となるのか不安視していた面もあったが、週に一度プロジェクトとの協議を重ねることにより、トップマネジメントの意思の反映された仕組みを所定の期間内に構築できたそのスピード感に大きな価値を感じられた。

新たな指標管理を組み込んだ経営計画策定

S社では次年度の年度予算策定、3ヵ年中期経営計画の策定を始める準備段階にあり、両者の計画策定にあたり、今回構築した「PL・BS・CFの仕組み」を当計画に織り込むべく準備を進めた。 有利子負債の削減、資産効率の向上などS社が掲げる経営目標の達成に向けて、期間損益(PL)だけではない総合的な事業業績管理を行いながら事業マネジメントを行う体制が構築され、その運用が開始された。

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