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コンサルティングニーズ

• 損益、資金の赤字体質からの脱却
• 特に財務改善・生産性向上に重点

コンサルティング内容

• 数値目標と計画期間の設定
• 総合的で抜本的なコストダウン策等の検討
• 社長との合意形成

効果

• 社内が一致結束し再建へ動き出す
• V時回復を達成

コンサルティングニーズ

損益、資金の赤字体質からの脱却

T社は創業100年を超える老舗の印刷会社で、社長は地元財界を代表する経営者。
過去10年間、市場自体の縮小が主因で売上低下し、社員数もピーク時の3/4に減少。経常利益ベースで数億円の赤字体質に陥ってしまった。社員も会社の将来を不安視している。
財務体質は過小資本で、借入金が売上高の7割にまで膨らむ。実態は債務超過の状態で、新規の借入に頼らないと数か月後に資金繰りが苦しい状態になると予想された。

経営者のニーズ

メインバンクの勧めでコンサルティングを導入することになった。現状の事態については収支改善の必要性は認識されているが危機感は薄い。
社長からは「新規事業分野への転換、高付加価値品の取り組みを方針としてあげている。コンサルタントにはとくに財務改善及び生産性向上についてお願いしたい」とのニーズが示された。

コンサルティング内容

数値目標と計画期間の設定

再建計画の枠組みとして、10億円の資金収支改善という数値目標と2年間という計画期間を設定。相当大きな改善額と短期決戦の実施が求められることを明確にした。この計画期間内に数値目標を達成することに焦点を当ててコンサルティング検討領域を選択していった。

検討範囲の選定

成長分野の新規事業について計画の中軸に据える案もあったが、計画期間内での確実な数値目標の達成がないと存続は難しいとの認識のもと、生産～営業にわたる総合的で抜本的なコストダウン策、経費削減策等の効率化策を中心に据えた。

主要検討項目

1.製品分野別の方向確認

製品分野別の基本方針（撤退を含む）を確認し、自社・子会社・外注の適正な負荷量を求め、あるべき生産体制の検討基礎とするため、「製品別採算分析」「外注単価相場、老朽化による廃棄設備候補」を検討

2.今後の生産・物流体制の検討

生産の適正規模の追求と、生産・物流システムの低コスト化を目指して、「自社生産、外注移管、撤退品目の仕分け」「内外作基準」「自社生産拠点、レイアウト、及び要員数」「変動費削減策」「物流機能の配置と外部分担－これを踏まえた物流子会社の分析と改善」「集中購買品目及び部門」を検討

3.今後の営業体制の検討

営業の効率化を狙いに、「営業拠点の分析」「収支構造、得意先、売上構成、営業生産性」「営業拠点毎の方向付け－拠点集約、地域外注委託の推進、要員配置」を検討

4.本社管理費の削減検討

交際費、会議費等の削減および本社各部門の適正要員化を狙って、本社経費を具体的に分析

5.資産処分の検討

営業拠点集約、工場集約等の検討結果をもとに設定

6.新規事業分野の取組方針の検討

中期開拓対象顧客と担当および当分野の組織体制を検討

7.数値計画の検討

1～7の検討結果を受けて施策効果を織り込んだ収支・財務シミュレーションを行い、期間・目標に照らした半期別数値計画を検討。「主要施策の効果額試算と前提条件設定」「B/S、P/L、C/Fのシミュレーション」を実施。

8.資産処分の検討

主要施策を効果的・効率的に推進実施していくための月次単位のアクションプランを検討。

新経営方針の社内伝達内容、方法、時期および主要施策の実施時期の順序に留意した。

アウトプット項目一覧

1.本社費の削減

• 役員・顧問等の減員
• 本社管理部門の減員
• 交際費・寄付金・会費・旅費交通費・福利厚生費・広告宣伝費・委託業務料・雑費の削減

2.不採算品目の整理・改善

• X群製品の自社生産打ち切り
• Y群製品の原価改善、売上増

3.営業部門の採算化

• 事業所の統廃合
• 要員体制の見直し
• 不採算取引の中止

4.生産・物流関連などの検討

• 生産拠点の集約
• 外注比率の拡大
• 原材料調達の価格低減
• 子会社T社物流㈱の業務を物流企業に一括委託

5.資産売却関係

• 寮の売却
• 創業の地である第一工場用地の売却
• 集約に伴う不要営業拠点の売却

社長との合意形成に苦心

計画案は社長にとって予想以上の痛みを伴うものであり、 社長に計画を理解し意思決定いただくことがポイントになり、以下のような姿勢、工夫、働きかけをして社長に納得いただいた。

• 高頻度の報告、協議をする
• 現実の基本認識を率直に伝える（このままでは会社の存続自体が危うい）
• ただ、タイミングが重要である（単刀直入ではなく、順序を追って）
• これまでの経営の全否定はやってはならない（そうしないと対話が成り立たない）
• 社内世論（プロジェクトチームメンバーはじめ）は合意作業のバックボーン
• この意思決定を行えば、V字型回復の達成が十分に可能であることを数字で示す
• 債権者の支持が得られる計画が必須であることを確認する
• 意思決定期限を適切に提示する
• 経営者の過去の総括と今後の方針発表が再建にむけて社内にエネルギーを生む
• これに踏み切らないと明日はない、という身体が重くなる位の気持ちをプロジェクトリーダーがもつ

効果

社内が一致結束して再建へ動きだした

社長から計画趣旨（過去の反省、計画骨子、今後の姿勢）を全管理職に向けて述べていただいた。社員からは「今まで役員削減といっても結局実行されず不信感があったが、トップが本当に決断したことがわかった」と受け止められた。

V字回復を達成

T社は計画内容を一気呵成に実施に移した結果、計画値以上のV字回復を達成できた。その後、成長戦略の一環として、新規事業の中期事業戦略策定のコンサルティングもお手伝いもすることになった。