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コンサルティングニーズ

• 恒常的な赤字体質からの脱却
• 外部の力も借りてなんとか局面を打開したい

コンサルティング内容

• 数値目標、計画期間、検討課題の設定
• 販売ルート別の検討
• 再建計画のとりまとめ

効果

• 施策が実施されて収益が改善

コンサルティングニーズ

恒常的赤字体質からの脱却

S社は中堅の耐久消費財メーカーである。市場規模の縮小と中国等海外からの輸入拡大によって売上高は減少傾向が続いている。営業利益段階での赤字決算も数期連続しており、恒常的な赤字体質となっていた。売上減少に対応し、管理部門のスリム化や工場の集約を決定していたが、先行きの収益状況は不透明であり、現状のままでは早晩さらに先細りしていくのが必至の情勢にあった。
経営者もいろいろ手を打たれてきたが、なかなか収支が浮上してこない中で、メインバンクからコンサルティングの勧めがあり、外部の力も借りてなんとか局面を打開したいとの判断から導入することとなった。
基本ニーズは黒字体質への転換であり、売上の増加、コストの削減、経費の削減を含む総合的な対策が求められ、全社を対象に検討することとなった。生産、営業、管理など社内の各部門から専従メンバーが集められ、コンサルタントとプロジェクトチームを組んで検討作業がスタートした。

コンサルティング内容

販売ルート別の概況と課題

計画の枠組み

計画の枠組みとして「数値目標」「計画期間」「検討課題」をまず設定。

• 数値目標は3億円の利益改善
• 計画期間は、数値計画作成が3か年、施策実施は1か年
• コンサルティングでの取り上げ方は
  • 【問屋販売】販売形態を改善する部分はなく、検討対象外。
  • 【直売】現在赤字、新しい事業モデルの完成が早期に必要。
  • 【量販分野】現在赤字、収支均衡策の検討が必要。
  • 【全体】全社収益化に向けて、今一度費用削減の検討

検討内容

1.直売

基本課題は新しい販売形態の完成であった。ルートの短縮および面的営業を基軸として、役割分担の根本的な変更をすることとした。具体的には以下の(a)～(d)。

a.商品開発

開発方針（グレード／製品用途ごとの）

開発テーマ件数

b.営業員の標準活動

一人当たり担当エリア、顧客数

顧客ABCランク基準

ランク別営業活動

新規開拓を促がす仕組み（マニュアル、報奨制度）

c.配送・内勤業務の効率化

配送業務のアルバイト化

工場直送の推進

代金振込みの推進

小売店との電話、ITによる応答システム

経理業務の本社集中化

d.(a)～(c)による収益化事業モデルの検討

2.量販分野

基本課題は量販市場ニーズに対応した事業の再構築であった。対象顧客のニーズを把握し、それを踏まえて、商品、営業促進、物流、在庫管理という各機能がきちんと実施されているかという基本動作の確認と徹底が鍵となった。具体的には以下の(a)～(e)。

a.商品開発（直売分野と同様）

b.製品在庫の削減

機種アイテムの削減

生産量決定方法見直し（決定サイクルの短縮、決定方法）

旧製品廃棄基準

製品在庫棚卸し差異防止策

c.物流サービス水準の向上

物流の現状と顧客の物流ニーズの整理

配車方法の見直し

出荷管理体制の見直し

物流子会社の役割と要員体制

d.物流サービス水準の向上

チェーンストア向け具体策

e.組織要員体制

3.全体

a.広告宣伝費の削減

商品政策の見直しを基にした効果的方法の検討

b.製品在庫の削減

物流子会社の効率化

新規事業会社の解散（店舗販売業、レンタル業）

4.計画のとりまとめ（主要施策／数値計画／推進計画、体制）

効果

施策が実施されて収益が改善

広範な改善項目を実施に移すことができた。営業利益段階では黒字を確保することができ、経常利益段階で収支トントンのレベルに持っていけた。
ただし、想定していた以上に海外からの安価な輸入品が入ってきたため、売上高は計画値にまでは届かなかった。
その後、非常に厳しい事業環境のもとで、S社の強みを生かしながら企業変革を続けて存続を果たしている。