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経営戦略・事業計画 - 中期経営計画、事業計画

意識改革につながった中期経営計画の策定

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コンサルティングニーズ
  • 競合店出店への対策推進
  • 全社推進体制の策定

コンサルティング内容
  • 基本目標の設定
  • 徹底した経費の削減
  • 強い企業体質づくり
  • 中期経営計画の策定
  • 一人二役の推進体制

効果
  • 中期的な展望の下での投資計画の推進
  • 競合前の売上への回復
  • 全社的な取り組み体制の推進

コンサルティングニーズ

競合店出店への対策推進

A社は高級婦人服の専門店である。地域一番店として地元の顧客から厚い支持を得ていた。しかし売上が低迷するこの時期に、近隣に大型スーパーS店を核とするショッピングセンターが出店することとなり、その対応が急がれていた。これまでも何度か近隣に競合スーパーが出店したが、各種の対策と工夫で売上を維持拡大してきた。しかし今回の競合店はA社以上の売り場面積が想定され、従来にもました対策が必要となっていた。

全社推進体制の策定

顧客第一と経営理念では言いながら、十分には実践されていない状況にあることから、組織の末端まで浸透させたい。全社員で取り組む中期的な課題を明確にし、足並みを揃えて進んでいきたい。社長は「近隣の有名な婦人服店では閉店後も遅くまで翌日に備えて、社員が店頭にある商品を一つひとつチェックしている。そういう人間集団を作ることが最も必要なことである」これを強く求めていた。

コンサルティング内容

基本目標の設定

店舗イメージをさらに具体的に展開し明確にした。ターゲット顧客層については顧客年齢を分析すると、10年前と比べてかなり年齢が高くなっていることから、若い年層の取り込みが急務と思われた。
収支についてはS店出店時には、10%強の売上低減が見込まれ大きな赤字となり、黒字化には相当の収支改善が必要であることが判明した。中期3ヵ年の基本目標を「一層の体質強化と店の魅力づくり」とし、経費削減と売上・粗利益の向上を計ることとした。

徹底した経費の削減

販売費・管理費は全費目について削減可能性を検討した。関係部門と何度も協議を繰り返しながら、経費を3つ(直に削減可能な経費、緊急対応時の経費、削減可能性が見込めない経費)に分類し、目標削減額に達するまで詰めていった。営業に関わる経費については、売上が必要なこの時期に何故削減するのか、随分と議論がなされた。
人員費については極力社員の削減は避けたいという社長の強い考え方があったので、中期経営計画期間の3ヵ年は社員削減をせずに定年退職をパート採用で対応することとした。

強い企業体質づくり

社長は、経費削減の徹底とともに、もっと強い企業体質づくりが必要であるとプロジェクトメンバーに強く訴えた。3ヵ年の商品別重点施策とリニューアル計画を再検討し、投資計画を見直した。また日常の営業活動における粗利率向上への取り込み、具体的には発注量の適正化、プロ販売員の育成等も考慮した。
そして強い企業体質づくりには「質の高いサービス一番店」を実現することが何よりも重要であるとの考え方から、託児ルームの開設、ポーターサービス(年配の方の荷物を駐車場までお運びする)等を具体的に提案し、プロジェクト終了後も引き続き別途の検討チームを作成し対応することとした。

中期経営計画の策定

徹底した経費削減策の実施を前提に、投資計画も考慮して全社の採算を試算した。採算状況は極めて厳しかったが、投資の一部については競合S店の動向を十分に把握しながら弾力的に行う数値計画を採用することにより収支目標を達成する見通しが立った。

一人二役の推進体制

中期経営計画の実現には、商品開発・リニューアル計画は各営業部門と企画部門が担うこととし、各部門にまたがる検討課題は、社長を委員長とした中期経営計画推進本部を設定することとした。推進委員会には、サービス向上委員会、粗利益向上委員会、経費削減委員会等を設け、プロジェクトメンバーを事務局として進めることとした。また各委員会には若手社員も含めて全社員がどこかの委員会に所属し、本業とあわせて一人二役で中期経営計画を推進することとした。

効果

中期的な展望の下での投資計画の推進

全社的な売り場のリニューアル計画は、リニューアル計画に沿って実施するものと、また競合S店の状況を見ながら実施を考慮するものに分けることにより、3ヵ年の中期的な見通しの下で計画的に実施することが可能となった。こうした投資計画の骨格があったことが、計画実現の大きな力となった。

競合前の売上への回復

競合S店の出店で一度は売上の低下を余儀なくされたが、その後は効果的にリニューアル計画を行ない、プロジェクトで検討した施策を実施した結果、徐々に売上が回復し僅かながら対前年比売上増加が続いている。
新ブランド商品の育成には、若手主体の社員を配置し、商品開発、陳列方法、顧客管理の工夫等を継続して行った結果、一つのブランドとして確立した。いろいろと工夫をすれば、きっとうまく行くことがあると、社内で大きな励みとなった。

全社的な取り組み体制の推進

計画推進の鍵となるのは社員の意識をどう高めるかが重要となる。各部門にまたがる検討課題については、プロジェクトの核になった人々が推進委員会の事務局になって取り組み、そして若手社員を含む全社員が本業とあわせて一人二役で計画実現の重要な力となった。全社的なプロジェクトを推進する中で部門意識の壁が取り払われ、チームワークが向上した。
トップマネジメントが求めていた全社的な推進体制を実現したことにより、社員の意識改革につながった。

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中期経営計画、事業計画
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経営シリーズ

No.565 2017年5月号
中期目標設定の要点

No.560 2016年12月号
再成長を目指す中期経営計画

No.529 2014年5月号
黒字体質への転換

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中堅企業の海外展開検討の留意点

No.520 2013年8月号
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