事業再構築のための中期計画の策定｜事例一覧｜経営コンサルティング｜コンサルティング

経営戦略・事業計画 - 中期経営計画、事業計画: 事業再構築のための中期計画の策定

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コンサルティングニーズ

構造的な赤字体質からの脱却
メインバンクからの改革要請

コンサルティング内容

主力事業の改革に焦点を絞った事業再構築の検討
売上拡大に依存しない数値目標の設定
事業・仕事そのもののあり方を具体的に検討
実行レベルの具体的な推進計画の策定

効果

社内のベクトルが揃い、改革が一気に進行
計画初年度より黒字化が実現

コンサルティングニーズ

構造的な赤字体質からの脱却

X社は、特定分野で圧倒的なシェアを誇る老舗アパレル企業。バブル経済崩壊以降、主力であるS事業の市場が長期低迷し、売上は毎年減少、ピーク時の半分にまで縮小。これまでの売上減少に対応して、新規事業の立ち上げや、数回にわたって人員削減を中心としたリストラに取り組んできたが、依然として赤字体質から脱却できない。

メインバンクからの改革要請

X社は幸いにも過去における内部留保の蓄積があり、財務面は危機的な状況ではなかったが、事業環境の厳しさと先行きが見通せないことに憂慮したメインバンクが、抜本的な戦略の転換を視野に改革に取り組むことを要請し、日本経営システムを紹介。

コンサルティング内容

主力のS事業の改革に焦点を絞った事業再構築の検討に着手

社内各部門およびグループ各社の責任者に対するインタビューによる予備調査を実施し、各事業の実態を確認・分析した結果、主力であるS事業を対象に黒字体質となるための事業計画（2年間）の策定を行うことに決定。
S事業部門の責任者をリーダーとし、生産・販売・企画部門の専従・非専従メンバーから成るプロジェクトチームを編成し、約2ヵ月にわたってS事業の再生のための中期計画の検討に着手。

売上拡大に依存しない数値目標の設定

プロジェクトチームでは、過去の市場動向と業績をデータで再確認した結果、「今後も売上減少は続く」という前提で計画を策定することを共通認識した。そして売上が減少しても着実に利益を生み出せる収支構造に改革するための目標として「4億円の収支改善」を数値目標に設定。

数値目標を達成するための施策として事業・仕事そのもののあり方を具体的に検討

数値目標を達成するための方策として、以下のような施策について、方針だけではなく中身を具体的に検討。
単にコストを切り詰め、縮小均衡を図るのではなく、事業や仕事そのもののあり方を原点に立ち返って見直し、事業構造を変えることに重点を置いて検討課題を設定。

主要検討項目

1.不採算店舗対策

各店の実態を確認した上で、全店舗の採算分析を実施
事業環境は好転しないことを前提に不採算店舗に対する対策を個別に検討。
撤退、販売員の配置見直し、得意先との条件交渉等、具体的な施策に展開
特に販売員数は売上・粗利の減少に合わせた適正配置ができない状況となっていることが顕在化

2.海外生産品の拡大

上代の下落に伴い採算が合わなくなってきた商品の海外生産化を実施
海外生産が可能な商品を具体的に選定し、具体的な海外生産移行計画に展開
プライベートブランド品については、得意先との交渉を本格的に推進

3.滞留品抑制のための諸施策の検討

各店舗をタイプ別に分類・格付けし、格付毎に品揃え・オペレーションの標準を設定
商品マーク数の集約・削減
生産計画の立案手順、店舗間の商品移動等、商品コントロール機能の見直し・強化

4.要員体制の見直しのための諸施策の検討

営業担当が少人数でも効率的・効果的に営業活動を行えるように業務の効率化、情報システムの完全活用の促進策等を検討。
商品企画・開発体制についても、採算性等を分析した上で機能・体制の見直しを実施

5.その他

不採算ブランドの廃止、外注費削減、間接経費削減等についても検討

実行レベルの具体的な推進計画の策定

それぞれの施策について、「誰が、いつまでに、何を、どのように、どこまで実施する」といった具体的な推進計画に展開。

効果

社内のベクトルが揃い、改革が一気に進行

市場環境の実態を再認識し、明確な目標とそれを達成するシナリオが具体的に示されたことにより、「厳しい計画だが、これを確実に実施すれば黒字化できる」という前向きな実感が得られた。
これまで漠然とした方向性は示されていたもののコンセンサスが不十分で実行に踏み切れなかった百貨店チェーンとの交渉にも本格的に取り組む内容となり、不採算店対策、海外生産等の諸施策が一気に実行に移された。