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コンサルティングニーズ

• グループ経営の抜本的な再構築

コンサルティング内容

• グループビジョン
• グループ再編構想
• グループ連結マネジメントシステム
• 新体制移行に向けた準備

効果

• 短期間でのプラン作成
• グループ経営者層での意思固め
• グループ再構築へのロードマップの明確化
• 人材の発掘・育成

コンサルティングニーズ

グループ経営の抜本的な再構築

A社グループは地方の中核都市において運輸、流通、建設、情報、観光、ホテル、自動車販売、保険等を幅広く営む地域の有力企業グループである。各事業は中核会社であるA社やA社から分社または新設したグループ会社で運営している。
経済成長期に次々と事業を立ち上げ、事業領域を拡大してきたが、近年は地域経済の低迷の影響を受け、収益は悪化傾向にあり、ついにグループ連結利益が赤字に転落した。
経済環境が悪化する中でも利益を出し続ける強い企業グループにA社グループを再構築したいと考えたA社グループ総帥は、グループ経営に関する経験・ノウハウを持つコンサルタントを導入し、A社グループの実態に合ったグループ経営構想を一緒に創り上げていくこととした。

コンサルティング内容

グループビジョン

• A社グループは地域で発生する事業機会をとらえて事業領域を拡大してきたが、経営資源を集中させ競争力のある分野を育てていくために事業領域を改めて明確にし、それを踏まえたグループビジョンを設定した。

グループ再編構想

• A社グループが運営する事業単位ごとに、事業環境、収支実績と見通し、課題を調査し、各事業を伸ばしていく上でどのような体制が望ましいかをゼロベースで検討した。
• 検討の結果、中核会社であるA社の事業部門も分社化または既存グループ会社への統合が望ましいとの結論となり、結果的にはA社には事業部門が残らず、A社は持株会社となることとなった。

グループ連結マネジメントシステム

• 持株会社を中心に運営することとなるA社グループの総合力を発揮する為の各種システムを整備した。
• 具体的にはグループ全体でPDCAサイクルを回すグループ経営管理システム、グループ各社に分散している間接部門業務を集約化し効率化を図るシェアードサービス、グループ会社の資金を有効に活用するキャッシュマネジメントシステム等である。
• また持株会社となるA社の組織要員体制、事業部門を持たないで運営する為の経営指導料、ブランド使用料についても検討を行った。

新体制移行に向けた準備

• グループの大幅な再編を行うに当たって活用する再編手法については、様々なパターンが考えられるがそれぞれのメリット、デメリットを慎重に比較検討し、最適な再編手法の組み合わせを模索した。
• 会社・部門の分割及び統合を行う上で、最も慎重を期すべきことは従業員の処遇のあり方である。労働組合との交渉、個別従業員の同意取り付けを行っていく上で、公正かつ合理的な移行措置が求められる。給与・退職金制度及び年金制度の移行のあり方、移行方法について詳細検討を行った。

効果

短期間でのプラン作成

• コンサルタント導入以前にA社取締役が合宿を行って今後のグループ経営のあり方を話し合ったが結論が出るまでに至らなかった。論点が多く議論が発散してしまったこと、内部だけで話し合っても他社のグループ経営のレベルと比較してどうかという点が気になり意思決定できなかったことが要因である。
• コンサルタント導入後は論点を整理し、グループ経営の事例も踏まえながら議論を進めていったため、2ヶ月程度でプランを作成することができた。

グループ経営者層での意思固め

• グループ再編を短期間で狙いどおりに実現させる為にはグループ経営者層の中での意思固めが何よりも重要となる。A社グループのグループ経営構想の策定に当たっては、毎週金曜日にA社取締役全員が集まり、事務局が作成した叩き台をもとに1日かけて議論しプランを創り上げていくプロセスをとった。そのためA社経営陣はグループ再編に向けて一枚岩となることができた。
• A社事業部門責任者及びグループ会社の経営責任者についても検討の途中段階で説明会を行い、質疑応答を繰り返すことで新体制移行への機運を醸成していった。

グループ再構築へのロードマップの明確化

• A社グループは2年間で新体制に移行することを目標に、それまでの詳細スケジュール、想定される障害の洗い出しとその対応策、推進体制をロードマップとして明確にした。そのおかげでグループ再構築に向けて順調に準備が進んでいる。

人材の発掘・育成

• グループ再構築に向けた準備プロジェクトメンバーは若手・中堅クラスの人材を全グループから募った。短期集中の厳しい日程の中でグループ横断的な企画・調整業務を行うことで成長する機会となった。彼らの活躍は経営陣の目にとまり、次代のA社グループを担う経営人材の候補者としてモニターし、戦略的育成配置を行っていくこととなった。