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コンサルティングニーズ

• ERP導入の是非を見極めたい
• 自社主導で開発をすすめたい
• 当社に本当にふさわしい情報システムを構築したい

コンサルティング内容

• ユーザー側のプロジェクト管理を支援
• ご依頼先に適合した“特殊解”の追求
• 第三者として客観的立場に立つ

効果

• 大幅な投資額抑制
• 3つのニーズの融合
• 戦略を支える最適な全社統合システムの構築

コンサルティングニーズ

• 現行システムを導入して4年経過した。導入の際は実質的にシステムベンダーに任せきりで、ベンダーと現場とのやりとりの中で開発した。その結果、稼動後に機能不足や欠落部分が露見して追加開発が発生し、最終的にはかなりの開発投資額に膨らんでしまった。その後の事業再編や業務改革にも対応した結果、システムがつぎはぎ状態になり業務処理や情報管理の現状を見ると満足のゆく水準には達していない。
• システム担当はシステムの統一性、ベンダーノウハウの活用、開発期間の短縮、未稼動リスクの回避を考え、ERPの導入検討を進めていた。開発投資は、現行システム並みの場合でも約10億円という報告を受けた。ERPが自社の事業戦略を支えるシステムとしてふさわしいかの分析が不十分であることと現行システムの開発時と同じようなベンダー主体のシステム開発のリスクを懸念し、現時点はERPの導入は白紙の状態に戻し、ゼロベースでの再検討が必要と考えている。
• 現行システム開発時に発生した問題は、システムベンダーの技能不足もあるが開発プロジェクト全体を管理するマネージャー不在の状態にあり、社内の経験則に基づいてプロジェクトを推進したことにあった。次期システム導入では、自分達が主体となって開発が進められるよう外部の専門家の力を借りてプロジェクトの推進をすることとしたい。
• 現時点でも、情報システム担当からは開発の効率性を考えるとERPの導入が良いという声が上がっているが、総投資額10億円は現行システムの開発投資額の約2倍となる。この投資が本当に妥当なものなのか見極めがつかない。この点も考慮に入れて、当社に本当にふさわしいシステムは何なのかを十分に考えた上で本格的な情報システムを構築したい。

コンサルティング内容

ご依頼先の概要

1.全社統合システムの概要

営業業務（販売・購買）、債権債務管理（売掛・受手、買掛・仕手、経費未払、与信管理）、人事・給与、資産管理、営業情報（得意先・商品セグメント情報、支店・担当者別業績管理）、会計情報といった商社に必要な基幹機能を司るサブシステムで構成されている。実績情報、相殺情報、会計仕訳情報等でサブシステム間が連動された統合システムを構築した。

2.新システムの特徴

商社の特色として、商流・物流面でメーカー（仕入先）、ユーザー（得意先）の煩雑なところを引き受ける機能、きめ細かな粗利管理が営業力とともに事業競争力の要となっている。このため、業務のパターンが多岐にわたり、債権債務相殺、リベート、在庫評価など複雑な処理を必要とする。この点を新システムでは、基本ルール遵守を徹底した上で現場オペレーションのパターン化・単純化・標準化と利便性追求を行い、複雑さは極力システム内に吸収することで、競争力の基盤維持（得意先・仕入先に対する商流・物流上のサービス水準の維持・向上）と業務効率性追求を両立させた。

商社における資金収支管理は健全な財務体質を維持し、向上させていくための生命線であることから、地域事業部である支店に資金効率に対する意識付けを徹底しつつ、地域における事業推進の状況を損益・資金両面で継続的に把握して事業戦略立案につなげる必要があった。この点を新システムでは、債権回収管理サブシステムの機能を格段に充実させるとともに、全社決算の資金収支に直結する支店別キャッシュフロー管理を導入し、これに合わせた業務処理・会計処理をシステムに組み込んだ。

3.ホスト集中処理のハード・ネットワーク構成

ホスト集中処理（オフィスサーバー＋情報系サーバー、スーパーFR網）を選定し、データウェアハウスを導入して情報活用の柔軟性・統制を図った。代替案としてC/Sシステムが上がったが、投資面、OSの信頼性比較等を考慮し棄却した。分散型のC/Sは支店にシステム運用負荷がかかったため選択肢からはずした。

4.オリジナル開発とパッケージを用いた独自の統合アプリケーションソフトを構築

ホオリジナル開発（営業系部分）とパッケージ利用（財務、総務系）を組み合わせた独自の統合システムとした。当初選択肢に入っていたERPパッケージは次の理由からマスタープラン作成段階で選択肢からはずした。

⇒マスタープラン作成時点で自社の経営管理の特殊性が明らかになり、ERPパッケージソフトの追加、変更範囲が広くなることが予想され、ERPのメリットが活かせない。

⇒投資見積りがプロジェクト計画段階で想定していた目標投資規模水準をクリアできる目処がつき、ERPパッケージの導入リスクを敢えて受け入れる理由がなくなった。

コンサルタントの役割

1.ユーザー側のプロジェクト管理を支援する。

ご依頼先はシステム要員を最小限に抑えて追加開発やメンテナンスはアウトソーシングしている。今次プロジェクトは現行システムを全部白紙にしてハード、ソフトとも一新するものだが、プロジェクトをマネジメントする要員もノウハウもない。開発・導入の請負先に“丸投げ”すると現行システム導入時に生じた事態の再現となるリスクがあった。そこで、ユーザー側の立場に立ったプロジェクトマネジメント、臨時のスタフという形態を採り、幅広い領域でのコンサルティング経験のある当社へ委託することになった。プロジェクト推進の手順・手法はほぼ全面的に当社の方法論を採用した。

2.ご依頼先に適合した“特殊解”を追求する。

業界や自社の特異性を踏まえた企業経営、事業運営に役に立ち、かつ現場が納得づくで運用するシステムの構築を「当社に本当にふさわしいシステムは何なのかを十分に考えた上で、本格的な情報システムを構築したい」というご依頼の主旨に込めている。特殊解を導き出すには、新システムの構築の目的とその背景、果たすべき役割について前提条件確認・現状分析を通じて認識を深め、新システムを具体化する必要がある。そのためには、会社側検討メンバーと完全専従のコンサルタントが各々の知識と知恵を出し合い、一体となって検討を行う協同作業方式が有効であった。オリジナル開発だけが“特殊解”ではないのでERPパッケージ導入も1つの代替案として、コンサルタントの経験を活かした客観的な検討も行うことができた。

3.第三者として客観的な立場に立つ。

ご依頼先は社内にない発想・思考体系・経験をプロジェクト推進に注入するということを重視している。現場の実務は社内に多くのプロがいて経験もアイデアもあるが、限られた経験則だけでは優れたシステムは実現できず、社内の英知を引き出して新システムに結実させるには、異なった視野・視点と具体化するスキルが必要でそれをコンサルタントに求めた。

どの組織においても、部門間の垣根は多かれ少なかれ存在する。社内だけでの検討では、議論が深まるほど各部門の主張が部分最適に陥ってしまい、なかなか前に進まないことがある。コンサルタントに求められ、期待されたことは、客観的立場にたって話を聞き、事実を確認して全体から見た最適解を導き出す過程を組み立てることにある。このやりとり、組み立てを重ねることで各部門の参画意識、新システムへの期待が高まり、移行準備や本番稼動、初期トラブル収拾を円滑に進める環境が醸成することが可能である。

効果

• 今回の大きな成果は、大幅な投資額抑制が実現したことである。当初の投資想定額5億円（現行システム並みERPでは10億円と言われていた）に対して3割にあたる1.5億円抑制できた。3.5億円で新システムが開発できたことを非常に評価している。
• 現システムを開発した時はベンダー任せとなり、余儀なく妥協した部分や追加投資などで予定した投資額を超えるなど満足しがたい点があった。今回の検討では投資額の抑制に加えて、システム開発に際して経営ニーズと現場のニーズを十分にくみ取ってもらえた。ベンダーに対しても当社の目的とする所を的確に伝え、システムに反映してもらうことができた。情報システムの担当者も日頃感じていた問題意識を取り込んでシステム開発ができたようである。自社開発したという実感があり、他にも自負できる独自の情報システムが出来上がったと満足している。
• 3つのニーズである経営のニーズ、現場のニーズ、開発担当のニーズをうまく融合させてもらいこれらが一体となったシステムが稼動した。当初目標とした“当社に本当にふさわしい本格的な情報システム”が構築できた。まさに自社の戦略を支える最適な全社統合システムと実感している。