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組織・経営管理 - 組織機構改革

社内カンパニー制の基盤整備

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コンサルティングニーズ
  • 社内カンパニー制への移行のための基盤を早急に整備する
  • 公正中立でかつ経営的な観点から見た提案により部門対立を回避

コンサルティング内容
  • カンパニー制移行の狙いを的確に捉えた提案
  • 短期移行に向けた具体策の提示

効果
  • 社内カンパニー制の骨格を短期間で作成
  • 全社的観点からの整合性を保ったプロジェクトコントロールを実現

コンサルティングニーズ

社内カンパニー制への移行のための基盤を早急に整備する

社内カンパニー制への移行を効果的に実施するためには、トップが社内カンパニー制への移行を表明した後できる限り速やかに実施に移すことが不可欠である。しかし、実際に進めようとするとカンパニー制の運営ルールにおける各部門の利害関係の対立やカンパニーBSなど基礎情報の整備に予想以上の時間がかかり、実施時期に間に合わない可能性が出てきていた。

公正中立でかつ経営的な観点から見た提案により部門対立を回避

社内カンパニー制の移行では事業領域、社内取引価格・条件、資本の設定、資産の帰属など各カンパニーの利益が相反する事項を迅速に方向付けしていくことが重要になる。これらの事項について社内のみで検討すると不満が部門間に堆積してしまう恐れがあるため、外部のコンサルタントが経営的な観点から考えた望ましい姿を提示することで、部門間の対立ではなくコンサルタントの見解と部門の意見という図式で検討を進めた方が効果的と判断した。

コンサルティング内容

カンパニー制移行の狙いを的確に捉えた提案

一言でカンパニー制とはいっても、その狙いは各社各様である。これまでに手がけたケースにおいても大別すると以下のような狙いがある。

【社内カンパニー制移行の狙い例】
  • 分社経営に向けた第一段階として社内カンパニー制を導入したい。
  • 各部門が利益だけでなく資産効率も意識した運営を行なうことができるようにしたい。
  • 現状では本社に帰属することとしているコスト・資産の中で本来事業部門が負担すべきものは事業部門に帰属させることで、本社や各事業部門の実態を明らかにしたい。
  • 全社の意思決定・業務が主力事業の考え方を規準に構築されているが、各事業の特性に応じた構造に転換したい。
  • 事業領域を整理することで重複による非効率性の回避と空白領域の発生を防止したい。

このように様々な狙いがある中で、クライアントが社内カンパニーに期待する狙いを的確に捉え、これまでに蓄積した経験・ノウハウを生かして、経営的な観点から狙いを実現するために最も適した形を提案した。

短期移行に向けた具体策の提示

社内カンパニー制に移行する際には、ルール作り以上に実務面での対応に時間を要するケースが多い。理想的な状態で移行しようとすると、準備期間に1年以上かかることもざらであり、その間に目的意識が希薄になってしまう危険がある。
社内カンパニー制の狙いを最大限に発揮する上では短期間で移行することが重要であり、最初から理想を追い求めるのではなく、不完全ではあってもまずは実施に移し、実際に運営を行ないながら足りない部分を補強していくようなアプローチも必要になる。
社内カンパニー制の狙いをしっかりと理解した上で、幹として決めておかなければならない事項とその後の運営の中で調整可能な枝葉の部分を見定め、当面の具体策を設定した。

【提案項目】
  • カンパニー統制機能のあり方
    (例:全社方針・ビジョン、業績評価、目標管理、資金管理、人事管理など)
  • 関係会社とカンパニーの関係
  • 本社、カンパニーの資産帰属・費用負担ルール
    (場合によっては主要な資産等については個々に帰属先を設定)
  • 本社部門の役割と収入・費用の想定
  • 社内取引ルール
  • 情報システム整備方針
  • 社内カンパニー制の実施スケジュール
    (移行前段階と移行後に分けて作成など)

効果

社内カンパニー制の骨格を短期間で作成

部門間の利害関係に対して中立的な立場のコンサルタントを上手く活用し、論点に対して客観的な観点から方向付けをしていくことによって、部門間の対立構造を回避し短期間で社内カンパニー制の骨格を定めることができた。

全社的観点からの整合性を保ったプロジェクトコントロールを実現

社内カンパニー制への移行は組織変更だけではなく業績管理、人事制度、情報システム、関係会社管理など幅広い観点での見直しが必要で、各々プロジェクトを設定して検討することが一般的である。これら複数プロジェクトの整合性を確保しながら効率的に検討を進める上では、早い段階で全体像を描いて各々のプロジェクトでの見直し方針を定めるとともに、検討過程で方向修正が生じた場合には必要に応じてプロジェクトに修正指示を出す機能が不可欠である。このようなプロジェクトコントロール機能を発揮するには、各プロジェクトでの進捗を把握するだけでなく、相互の関連性を理解していることが重要であり、コンサルタントの経験・ノウハウが活用できた。

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No.412 2004年8月号
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