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組織・経営管理 - コーポレートガバナンス、リスクマネジメント

BCP(事業継続計画)の策定

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コンサルティングニーズ
  • 大規模地震発生で被るダメージの軽減
  • 顧客支援の可能性追求

コンサルティング内容
  • 大規模地震発生時の被害想定
  • 事前の予防・被害緩和対策の検討
  • リスクファイナンスの検討
  • 災害発生時の行動内容の検討
  • 教育訓練の企画

効果
  • 経営層の理解と共通認識の形成
  • 社員の安心感の醸成と会社へのロイヤリティの向上
  • 全社の足並みを揃えての推進

 

コンサルティングニーズ

大規模地震発生で被るダメージの軽減

A社グループは、自社の主要拠点と主要顧客が東海地方に集中的に所在している。東日本大震災の被害の大きさを目の当たりにした社長は、東海地震を含む連動型地震が起こった場合、事業の存続にもかかわる大きなダメージを受ける可能性があると考えた。
事業継続という新しい視点で、できるだけの準備をしておきたい。また、社員の死傷を最小限にとどめたい。そう考えた社長は、本格的にBCP(事業継続計画)を策定することにした。

顧客支援の可能性追求

通常のBCPでは、自社の事業を継続することで顧客に迷惑をかけないというスキームだが、社長は、顧客の被害自体の軽減にも貢献したいとの思いが強かった。単に、自社のBCPを策定するだけでなく、顧客の被害軽減および顧客の復旧支援という目的もBCP検討に含めることにした。

 

コンサルティング内容

大規模地震発生時の被害想定

東日本大震災では津波による被害が大きかったが、A社の拠点や顧客の所在地も津波が心配される地域が多くあった。そこで津波については時間もかけて深く検討した。津波浸水懸念地域は実査し、津波浸水のイメージを形成し、独自に検討して津波浸水地域分布を設定した。また、津波浸水が心配される自社拠点については最適な避難場所を実査も踏まえて探して選定した。

事前の予防・被害緩和対策の検討

事前の予防・被害緩和対策はBCP策定のコア部分であり、多くの検討事項がある。A社では、以下の8項目を重点に検討した。これらの対策は投資を伴うものが多いため、投資額を概算で見積り、意思決定に必要な情報を整理した。

(1)連絡通信手段の複数化
既存の連絡通信手段のほかに、PHS、衛星電話、MCA無線について、費用対効果を検討した。

(2)安否確認システムの新規導入
約500名いる社員の安否を迅速に確認するためには、業者提供のシステムが必要と考え、数社の比較検討をして決定した。

(3)防災カードの配付
社員一人ひとりに災害発生時に望ましい行動をしてもらうには、携帯できるカードを配付することがよいとの判断で、防災カードを作成、配付することとした。

(4)情報システムのデータセンター化
本社にあるサーバーが被災して使用できなくなれば、事業継続は不可能となってしまうことから、外部のデータセンターの活用案を軸に比較検討をした。

(5)倉庫内設備の耐震補強工事の実施
A社の事業は各営業拠点に在庫を持ち、顧客に商品を高頻度に配送することが競争力になっている。営業拠点にある倉庫には在庫が積みあがっており、大きな地震が起こればかなり危険な状況が想定された。倉庫内ラックの耐震工事を行う方向で検討した。

(6)通勤不可能時の対策
大規模地震発生から3日目くらいまでは、鉄道が止まっている、道路が交通規制されていることが考えられるため、社員は徒歩でしか出社できない。この前提で、どこの事業所に出社してもらうかを社員一人ひとりについて設定した。

(7)家庭での被害軽減策の指導
社員は1/2の時間は家庭にいるため、家庭でのケガ等をしないよう指導する必要があるとの社長の考えから、家庭での被害軽減策を整理して、社員に徹底することにした。

(8)顧客の被害軽減策の検討
顧客の事業施設・設備の被害軽減策を検討するにあたって、東日本大震災における被害実績の事例調査を実施した。それにもとづき、被害軽減のメニューを検討し、商品化を進め、顧客に提案する方向とした。また、自社向けに整理した「津波浸水地域」や「家庭での被害軽減策」は、顧客にも役立つと考え、顧客向けにアレンジして無料で配付することとした。

リスクファイナンスの検討

大規模地震が発生した場合、直接的な固定資産の被害のほか、長期間にわたって事業活動が大きく制限され売上高が急減する可能性がある。よって資金面が大丈夫かどうか検証し、必要に応じ、資金対策を検討することになる。
A社では、発災後の12ヶ月間、月別に、事業別に売上高減少額を予測した。また、建物・設備、在庫の損害額を見積もり、資金シミュレーションを行った。その結果、資金額は相当減少するものの、通常時の資金残高が高水準のため、特段の資金対策を検討する必要はないと判断した。
ただし、地震保険については付保した場合のコストなどの調査を行い、費用対効果の点で当面は見送ることとした。

災害発生時の行動内容の検討

災害発生時の行動内容の検討はBCP策定のコア部分であり、この部分を社員一人ひとりが体得し、実践できるかどうかにより、BCPの成果が左右される。
主要な検討項目としては、①災害発生時の場面別社員行動基準、②災害発生時の臨時組織体制と業務内容、③重要業務に関係する部署の復旧手順の検討 などである。

教育訓練の企画

BCPを機能させるためには教育訓練は必須という位置づけになる。
教育については、策定直後に社員説明会を実施することとし、プロジェクトでQ&Aも作成して対応した。
訓練については、「①安否確認と被害状況連絡の訓練(実地訓練)」と「②災害対策本部の意思決定演習訓練(机上訓練)」を企画し、後者については、演習材料の作成まで行った。

 

効果

経営層の理解と共通認識の形成

経営層に対して高頻度で進捗状況を報告協議したことで、BCPに対する理解が深まったとともに、BCPに対して主体的に参画する状況が形成できた。BCPの主要な論点を討議する中で、“会社にとって重要業務は何か”、“顧客のニーズをどのように達成するか”、“BCP投資と経営のバランスをどう考えるか”など、経営課題レベルの共通認識が得られ、経営層の一体化が高まった。

社員の安心感の醸成と会社へのロイヤリティの向上

社員は東日本大震災のこともあり、津波を中心に大規模地震に対する不安を持っていた。BCPの策定を通して、①津波の浸水地域が明確になり、共通認識できたこと、②津波浸水地域にある拠点の安全な避難場所を設定したこと、③社員の生命を守るための耐震工事が倉庫と事務所で行われること、④災害発生時の行うべき行動が明確になり、動きやすくなったこと、などがあり、社員の不安が減少した。また、社員の安全を重視する会社の取り組み姿勢を示せたことで、会社に対する信頼感、ロイヤリティが向上した。

全社の足並みを揃えての推進

A社ではいままでも各種の社内プロジェクトが設置され、運用されてきたが、BCPプロジェクトほど全社横断的に運営されたものはなく、社員の一体感も高まった。「社員一人ひとりの命を皆で守ろうという意識」、「地域に迷惑をかけず、地域に貢献しようという意識」、「皆で協力して重要業務を早期に復旧しようという意識」など、セクショナリズムを避け、社員一人ひとりおよび各部署が助け合って問題を解決しよう志向が高まった。



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