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グループ経営コンサルティングの特色

グループ経営の主要な課題領域は広範にわたります。また、企業グループの成り立ちや業種構成の違いによって各課題の性格や位置づけ、とるべき施策の方向性は異なります。例えば、親会社の事業を中心に役割・機能を分担する子会社・関連会社を展開してきた企業グループと多角的に事業展開し様々な業種・業態を抱える企業グループとでは、事業管理単位や利益責任単位の考え方が異なり、グループ経営のPDCA（Plan・Do・Check・Action）のあり方も違ってきます。

日本経営システムは、グループ戦略を始め、個別企業の再建や事業再編、グループ経営組織、グループ経営管理方式、グループ人事制度等様々な領域の課題解決について豊富なコンサルティング実績を有しています。

＜グループ経営の主要な課題領域＞

グループ経営革新の視点

1. “連結決算対応”でなく“グループ総合力強化”を目指す

会計制度の変更に伴い連結ベースでの収益性向上が求められるようになりましたが、まだ連結決算対策という近視眼的な考え方にとどまっているケースが少なくないように思われます。連結対象企業を絞り込んで、その範囲で収益向上が図れればよいというのではなく、連結対象の有無にかかわらず、グループ全体の最適化を目指して思い切った経営改革に取り組むことが大切です。

2. “親会社の最適化”でなく“グループの最適化”を目指す

親会社重視の考え方や親子の序列という考え方は、グループを支える各社社員の活力を阻害するだけでなく、グループにとって最適な戦略展開や経営資源配分を行う上で大きな障害になります。親会社を頂点とする権威や序列の考え方を排除し、「親会社の事業もグループの一事業」と捉えることが大切で、これができて初めて既成概念を越えた思い切ったグループ再編等の戦略シナリオを描くことができます。

3. “企業”を見る前に“事業”を見る

グループの最適化を図る場合に大切なのは、企業の枠を越えて“事業”を評価することです。最小事業単位を抽出してこれをさらに戦略的な事業単位にくくり、これをグループ内でどのように分担するかということで事業と企業の位置づけが決まります。企業はあくまで事業の集合体で、経営の単位です。事業の括り方をどうするかということが事業再編・企業再編の基本になります。
また各事業の評価のポイントは、それぞれの事業分野で競争に勝てる条件が維持ないし整備できるか否かということです。企業単独でなくグループとしてその条件整備（経営資源投入・投資）を行うかどうかの判断が重要になります。

4. 各社の自主・自立・自助努力を促進する

企業グループの理想は、自立した企業の連合体です。グループ経営の基本は、グループを構成する一社一社がそれぞれの事業領域で確固たる事業基盤を確立することにあります。事業基盤の脆弱な企業が寄り集まっても、相乗効果を発揮することは困難です。親会社の支援やグループ各社の連携も、相互の持たれあいでなく自助努力を前提とした自立のための協力・支援であって初めて効果が出ます。

5. グループの特性・戦略及びグループの発展段階に適した
グループ経営組織を選択する

グループ全体の最適化を図るためには、各社の自主経営の枠を越えたグループレベルでの戦略構築や意思決定を行う “グループ本部機能”が必要になりますが、このグループ本部機能をどのように形作るかは、グループの特性や戦略によって違ってきます。例えば、グループ総本社機能を担う「純粋持株会社」を設立するのも一つの形ですし、親会社の主管部門がグループ企業を束ね、事業連結ベースで責任を負う形もあります。多角化が進んでいるグループの場合には、特定分野を任された「中核会社」がその分野のグループ企業を束ね、戦略遂行と経営成果に責任を持つ形も効果的です。どれが正しいというものではなく、あくまで企業グループの特性や戦略に応じて個別に判断すべきものです。