有価証券報告書の記載欄が新設された「人的資本対応」に向けての内容検討および「開示案文」作成をサポート。自社の管理指標及び同業他社の開示動向をおさえた「比較可能性」、経営戦略を支える人的資本要素の検討による「独自性」の2つの観点から、自社にとっての重点となる人的資本要素を特定。目指す人材像を起点として、当社らしい「人材育成方針」「社内環境整備方針」にまとめ上げた。

気候変動対応を中心とした文章回答を含む100を超えるCDPの質問に回答するため、社内外の検討資料を基にたたき台を作成。プロジェクトメンバーの目線から社内作成案としてブラッシュアップしていただくプロセスを通じて短期集中で回答作成を支援。

サステナビリティの起点となるマテリアリティ特定から、TCFD対応、Scope1～3排出量算定を一気通貫で支援。マテリアリティにおける気候変動対応の重要性を明らかにすることとともに、TCFDの「指標と目標」のベースにあたるScope1～3排出量算定を伴走型で進めることで、継続性のある仕組みとして整備した。

CO2削減目標を開示し、次の段階として気候変動対応の本格化に向けた取組みを支援。TCFDの開示3要素（ガバナンス/戦略/リスク管理）について、特に「戦略」におけるシナリオ分析（4℃／1.5℃）におけるリスクと機会を特定。たたき台をもとにして、影響度合いや対策を社内として具体的に整理するとともに、最終的な社外開示に向けたコンテンツ案を作成した。

コーポレートガバナンスコード改訂に対応するためにサステナビリティ課題整理を支援。ベンチマーク分析や自社分析を通じて、幅広いサステナビリティに関する取組みの中から、ステイクホルダー及び自社の2軸からマテリアリティを特定。マテリアリティを中心とした取組み方針を固め、サステナビリティ基本方針の策定につなげた。

急激な企業規模拡大の中、中途採用が中心の管理職が各人の裁量で営業展開してきた企業において、企業理念の浸透から管理職のあるべき姿の整理。各種の社内ルールや営業活動に係るルールブックを策定することで、自主性を活かしつつも管理職の目線を合わせることで営業品質の向上に繋げた。

業績の低迷はセールス力が弱まりつつあると感じた企業が、課題の全体像を把握したうえで、解決策を検討。営業ツールの整備・営業活動の整理する仕組みを構築し、中長期的な専門人材育成を検討

事業環境の変化に伴い受注型から提案型の営業への変革を行い部店長のレベルアップを検討。部店長のコンピテンシーを確認し、具体化のうえハンドブックを策定。これに基づき意見交換会や研修等を輻輳的に実施し成果に結びつけた。

通販・ネット販売の浸透、大手流通等直接取引で代理店取引が減少する中、代理店営業の強化・効率化と収益力の強化を目的に検討。一人当たりの目標を設定のうえ、①基本モデル、②支援ツール作成、③代理店政策の３本の軸で検討・アウトプット

ＳＣＭの進展により取引先の発注担当者の裁量が減少し、接触頻度重視からの脱却に向けた営業を検討。取引先別営業基本戦略を策定し、製品原価による受注判断の仕組みや開発型営業の強化策を策定

スーパーコンビニからドラッグストア等の参入により従来の代理店・卸から直接営業へのシフトする必要な環境で、首都圏での営業強化を企図。営業重点先を明確化した上で、営業資源の重点配分、営業戦略の具体化を行い、ＰＤＣＡによる管理の仕組みを策定

・グループ成長戦略に向けて、傘下各社の戦略の現状分析・競争力強化に向けた取り組みを聴取し、グループ再編構想の基礎をまとめ上げた。
・戦略を中期経営計画として発表するとともに、再編に向けた具体的な検討を実施。

・地方のエネルギー企業が、経営の柔軟性の確保を企図して、今後の再編、M&Aを推進するために、純粋持株会社の下での統合を支援。
・戦略構築にはじまり、再編手順・体制整備に至るまで設計。その後も経営企画部のスタッフとして超長期に亘り戦略構築と具体化を支援

事業拡大、買収を積み重ねて数多くの傘下企業を保有する広域小売チェーン網を構築した事業持株会社が、経営の効率化や将来の機動的なＭ＆Ａや経営戦略の一環で、将来的な純粋持株会社経営を視野に入れた事業再編を行うに際して、再編プランニングと実務遂行について支援

・大手生活用品メーカーの海外現法統合支援。外資規制を受けた製・販・持株の3社体制から、税制や法制度変更を踏まえ、業務効率化等を目指し3社統合を企図
・日本人・タイ人計20名からなるプロジェクトを組成し、統合に向けた各種合意形成やマスタープラン作成、タスク共有を実施。

・統合効果の早期実現を果たすべく、組織、業務、人事等の個別統合項目を順番に幅広く長期的に支援
・幅広い検討項目につき、チームメンバーをテーマにより入れ替えつつ、顧客ニーズに則して内容・メンバー・期間を柔軟に変更

・多店舗展開する小売事業者が、株価向上と経営の自由度とスピード化を図るために、純粋持株会社傘下の企業を事業領域の別の再編統合を支援。
・再編後には、業務の効率化を企図したシステム再構築についても継続支援。

・地方銀行による純粋持株会社下の大統合で、統合発表から統合期日までに実行すべき項目(計画、組織、業務、コンプラ、役員報酬、規定類整備)について幅広く支援
・両行にとって、中立的な第三者としての立場でプロジェクトを推進すると共に、限られた期限の中で実務の実行部隊としても機能

・  成長戦略の一環で川下分野である販売会社を買収。｢９０日変革プロジェクト」の下、ＰＭＩを機動的に実施
・ 早期の買収効果発現を企図して、統合直後にコンサルを入れて短期間での経営・営業・管理等々の業務改革プランを策定し、 ガバナンス体制の刷新、事業プランの練り直し、管理体制強化等の諸施策を策定

・素材系企業傘下の化学企業同士の統合について、統合人事制度を構築。合併前の旧制度においてもそれぞれが複数の制度で運用していたものを、今次合併で一気に統合を推進
・加えて、ゼネラル性を活かして人事システムの基本要件等の整備も支援し、システム化についても道筋をつけた

・大手商社子会社の分割・吸収合併による再編の支援。マスタープラン策定から具体化実務に亘るまで、長期に幅広く支援を実施
・同日付で分割と吸収を実施する際の、組織・事業等の検討及び統合のＰＭＩ(再編後の統合作業)についても支援し、スタッフの物理的(人的リソース）、機能的(ノウハウ不足)をコンサルタントが常駐により補完

・３社の株式移転による共同持株会社の設立・体制作り、及び運営サポート
・グループ経営の骨格作りや設立に関する手続きの支援にとどまらず、設立後の組織・制度の見直し・強化、経営計画策定、社内業務運営ルール作成など多岐にわたるサポートで、グループ経営を軌道に乗せるための支援を行った
・統合後も、翌期決算まで継続支援により再編の具体化を推進

築20年が経過した自治体所有の建物で今後発生する運用費用＋多額の修繕費の削減方法について検討。当該地に適した事業の調査、フロア案の作成、収支試算、事業者が参加するための条件の整理、継続機能(サービス)移転の条件・費用の整理等を行った。

ある地方自治体の中小企業向けに研究開発に関する試験の代行や研究実施機関の建て替えに伴うＰＰＰ／ＰＦＩ手法による効果的、効率的な進め方の実現可能性調査を実施。

滋賀県では県が運営する知的障害児童福祉施設の建替えを検討するにあたりＰＰＰ／ＰＦＩ手法導入可能性調査を行うこととなった。県では数年後に国体を控えスポーツ施設の建設を進め財政が逼迫している。また当施設は県が直接運営するという特殊な形態であり、どのような手法が滋賀県にとって最も良いかについて調査・議論を行った。

現在指定管理制度で施設運営をしている監理団体が、施設リニューアル後も事業を継続実施するために考えられる参加スキームを洗出し、それぞれのスキームの評価を行った。評価対象のスキームは、独立行政法人になり参加、PFIのコンソーシアムに参加、指定管理者として継続の３つであった。

交通渋滞対策のケーススタディに基づく、官民連携による公共事業の企画・立案手法とその留意点のとりまとめ。ＰＦＩ法改正により導入されるＰＦＩ民間事業者提案制度についても検討。

地方都市における中央卸売市場のあり方に関する検討の支援。現状分析結果を行った上で市場の課題を整理し、将来像を設定。さらに、再整備の代替案を複数案整理した。

徹底した施策の展開により、地域の足として必要最小限のサービスを確保しつつ、経費の一層の削減を進め、地方公共団体の財政的支援を軽減できるよう再生計画を立案。行政担当者との徹底的な協同作業により計画の実現を確実なものにした。

不動産価格の急落により、従来の借入金返済計画が達成困難に至り、新たな事業スキーム構想と着地までの債務調整シナリオを提示し、行政担当部局、第三セクター経営者を長期的に支援し、構想どおりの着地を果たした。

同じ目的で設立された２法人につき対等合併の方針の下、組織、各制度などの統合計画と長期事業収支計画を立案し、両経営者をはじめとする関係者の調整を支援しつつ、統合を果たした。

老朽化が進み、近い将来必要となる大規模な再整備に向けて、市場の課題を整理し、将来像を策定して再整備の代替案を基本構想レベルで設定した。

病院建替え計画を機に、経営を安定させるための収益向上策を総合的に検討。綿密な現状分析に基づき投資が必要な構造改革的な施策と地道に定着を図ることが求められる体質改善的な施策を洗い出し、優先順位付けを行った。

民間医療機関の看護師・医療技術者を対象とした人事制度再構築。職種別の業務に合った具体的な能力等級基準を整備し、これを能力開発の指針および評価・給与格付けの基準として活かす運営の仕組みを構築。

地域の中核的な病院の収支改善策の検討。構造改革の視点から「診療科目の再編」「病棟の再編」「外来施設の分離」「新施設・設備の導入」を検討。さらに体質改善の視点から「患者数増加」「単価アップ」「人件費以外の費用削減」「人件費の抑制」を検討し、合わせて４億円程度のキャッシュフロー改善効果を見込む。

地方銀行が、今後の有望貸出先である医療・介護分野への対応力を強化するために設置した専担チームの立ち上げに伴い、ノウハウの整備及び活動計画の策定を実施した。

個別病院のコンサルティング事例を通じた、医療機関として生き残るための条件や今後の方向性について検討。医療費抑制のための医療保険・介護保険制度改革が進められる中、病院等の医療機関の経営は厳しさを増しており、地域金融機関として県内の医療機関のあり方についての調査を実施。

学校法人全体の長期的発展のため、新規教育事業の基本構想の策定、新規事業の立地選定、評価システムの検討を行い、詳細事業計画・長期収支計画を作成した。

内部管理体制の整備状況の確認と課題の整理を行い、法人全体の経営管理体制の整備、リスク管理体制およびコンプライアンス体制の整備を行った。また、情報開示のあり方についても検討し、実施体制・スケジュールをとりまとめた。

職員を主対象に、人材育成を主眼とした人事制度の改革を行った。制度の見直し・改善としては、(1)目標管理の運用見直し、(2)人事評価制度の改善、(3)給与・賞与制度の改善を行った。人材育成の観点からは、(4)マネジメント育成のためのキャリアパスの設計、(5)マネジメント研修体系を検討した。

周年記念事業を機に、学校法人の財政基盤のチェック、必要な財政健全化策の検討を狙いとして、(1)収支・財務構造分析、(2)周年記念事業計画の立案、(3)財政計画・財政健全化策の検討を行った。

将来の実施予定事業を踏まえての移行方針を明確にし、公益認定要件の検証及び取組課題を整理し、今後の推進体制及びスケジュールを検討した。

財団法人として長期にわたり受託責任を負う類例の少ない新規事業について、公益法人としての事業成立要件を検討し、長期シミュレーションモデルによるフィージビリティ・スタディを実施した。また、事業実施の各段階でのリスクを明確にし、その対応策を検討した。

公益法人改革の流れの中、自治体の補助金に依存しない自立した経営を行うために株式会社化を目指し、既存収益基盤の強化及び将来の柱となる新規事業の候補を探索した。

自治体文化施設の指定管理者としての経営力・運営力の強化に向けた課題を明確にし、運営体制の見直しを実施した。その際に顧客の意見を施設の運営・管理に反映するために、アンケート方式による顧客満足度調査を行い、課題を整理した。

事業法人においては長期的な経済環境変化を踏まえた資金償還確実性の検討が重要であるため、各部門の事業計画を踏まえ、経済成長率、物価、金利等諸条件についての整合性を取りながら、感度分析、効果分析を綿密に行い、収支構造の改善、安定性向上に向けた提言を行った。

独法化を契機として、より公平な処遇、人材育成、長期的な人件費上昇の抑制等の視点から抜本的な人事制度改定を検討。制度改定は人材像とキャリアパス、資格制度、人事評価制度、給与制度、目標管理制度など幅広く、整合性を取り基本的な考え方にも立ち返りながら進めた。

決定プロセスの簡素化・迅速化に向けて管理各層の役割の再定義も踏まえてそのプロセスを再構成し、 組織のフラット化、チーム制の導入等を実現。同時に各担当部門が自らの業務棚卸と多様な視点からの改善構想の検討を進め、業務の効率化に向けた施策を確立し効果を予測。

独立行政法人が新規に予定している公益的性格を有する事業において、法人内需要での事業実施に加えて行う外部からの受託事業に関し、契約方法のあり方、事業各段階でのリスク評価及び負担の公平性を確保できる受託料金設定方法を検討した。

M&A後のPMIの一貫としてシステム統合。友好的TOBにより子会社化した会社と、傘下の同業子会社とのシステム統合マスタープランを策定。強化すべき機能や業務処理方針を前提条件として整理し、新システムの機能、構成、構築体制、スケジュールを取りまとめ。

合併後も旧2社の事務及びシステムが並存している会社のあるべき業務フロー構築とそれを実現するシステムの基本要件策定。システム再構築の前提となる組織の見直し、業務処理基準の統一を行った上で、業務フローの一本化とシンプルなシステム構成の実現を図る。

株式買取により子会社化した会社と、傘下の同業子会社のシステム統合マスタープラン策定。今後強化すべき機能や2社の業務処理方針をシステムの前提条件として整理し、新システムの機能、構成図、構築体制、構築スケジュールをマスタープランとして取りまとめた。

４社統合の人事制度設計後、その制度を運用する新人事システムのパッケージ選定を支援。人事管理・給与・評価の各サブシステムにおいて、新制度がきちんと運用できること、現状業務が標準化・効率化されること等の視点から検討・選定作業を進めた。

非鉄金属商社における現行情報システムの評価と今後のシステム開発体制のあり方について検討。現行は複数ベンダー構成のもと高機能なシステムを構築しており、月次費用の支出も高額である。コスト・開発体制・開発スピード・システム停止リスク等の面から評価し、見直すべき事項の洗い出しと今後の方向性を提示。

国内３工場における業務運用のさらなるシステム化・合理化に向け、販売、購買、生産管理を中心とした業務システム運用実態と、その前提となる事業特性を調査した。現地でのインタビュー、運用帳票の収集整理を通じ、３工場の業務の違いや、その背景を取り纏め、システム整備構想の足掛かりを得た。

全社ERP導入プロジェクト開始に向けてのユーザー側の準備支援。ユーザーとしての業務実態把握を目的とした調査・分析を実施。業務セグメント別の前提条件、業務フローを整理し、業務・システム特性、必須機能を明確にし、ＥＲＰパッケージへの要請事項として整理。

10年後の売上高倍増を標榜した長期ビジョンの下、具体化施策としての3年間の中期経営計画を策定。複数事業部門での戦略検討は勿論、計画不足は新規事業・海外強化・Ｍ＆Ａ等で補うべく多方面での検討を実施。

人口減少や他業態・デジタルチャネルとの競合激化の中で勝ち残るためにオムニチャネル戦略を策定。顧客の購買パターンを分析した上で、実店舗とネット通販を有機的に連携させた販売チャネルを設計。

COVID19で売上が低迷する、アパレル企業の中期経営計画策定。市場の環境変化をコロナ以前とコロナ禍によるもので切り分け、全社での取組課題を整理。また、各ブランド責任者と膝詰めで議論し課題を抽出することで、トップマネジメントが腹落ちする計画とした。

建設会社の再建策を策定。主力銀行からの要請により収支構造の抜本的な見直しを実施。拠点別採算分析に基づく、工場の縮小案を含む固定費の大幅な削減を行うことで損益分岐点を下げ、収益の出る体質に変革。

資材メーカーにおける中期経営計画の策定支援。SDGsへの注目の高まりによるニーズ変化を踏まえた新製品の開発方針を策定。開発分野の洗い出し、評価・選別を実施。
*SDGs : Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）

中期経営計画におけるKGI（Key Goal Indicator、重要目標達成指標）を達成するために、年度業務計画としてKPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）を設定。実績に基づく評点化を行い、計画進捗の検証、推進強化策も策定。

化学メーカーの事業承継を見据えた中期経営計画の策定。中計の策定を通し、これまでのトップ主導による戦略立案ではなく、社員が全社的な視点を持って、主体的に推進していけるよう支援。

多数の事業を営む大手交通事業会社の中長期経営計画策定を支援。計画策定の礎となる全エリアのマーケットデータを集中整備し、エリアの人口動態変化が事業収支に及ぼす影響を試算。エリア毎に目指すべき街づくり構想を検討し、アクションプランに展開。

業績悪化傾向にあるスーパーマーケットにおける収益改善策の立案。短期的な改善施策に加え、中長期的な店舗力改善策を提案。商品カテゴリー別強化策、新規顧客サービス、店舗力維持の仕組み、店舗力チェックの仕組み、社員・店員の意識付けの具体策を立案。

国内市場の成熟化と景気後退による市場縮小が進む飲料OEM事業における営業戦略の策定。得意先別営業戦略、製品別利益に基づく受注可否判断基準、開発提案力の強化策を策定。

社内技術の商品化・サービス化に関するマーケティング戦略の立案・推進。商品・サービス設計から、販売手数料、特許実施料など対価回収、価格設定、契約体系、認知度向上策、グループ営業体制を整備。

海外生産拠点を複数展開する企業におけるＡＳＥＡＮ地域での売上拡大策の検討。ＡＳＥＡＮ地域における需要調査に基づき、売上拡大の方策、生産拠点のあり方を検討。

webによる受発注システムのプラットホームを構築したBtoBのビジネスモデルの事業化可能性調査。対象となる市場や業界のニーズ調査にもとづき、成功に導くビジネスモデルを検討。

主力事業の受注が大幅に落込み、新規事業開発が喫緊の課題となる中での新規事業進出支援。新規事業の位置づけ、市場動向、需要予測、事業推進に必要な機能の整理などを踏まえて事業計画を作成。既存事業と異なるスピード感に併せる社内意識改革の方策も検討。

メディア関連企業の情報サービス関連の新規事業化計画の立案。事業環境分析、内部資源分析を踏まえた事業目的・コンセプト・全体像の明確化、個別商品・サービスの定義、各サービスの商品設計の実施から、事業スキームの設計、事業の詳細設計等まで支援。

モバイル、デジタルコンテンツ関連の新規事業企画立案支援。事業コンセプト、事業スキーム、概略需要推計、事業収支試算、資本スキーム、会社設立実務等の企画推進・検討及び業務支援。外部関係者との折衝。

既存のマンション管理事業の周辺事業への拡大可能性と、今後の成長を支える新規事業の可能性を検討。介護施設や高齢者向け住宅、シェアハウス、家事代行サービスなどについてM&A等の企業連携方法を体系的に整理し、外部資源を有効に活用した参入計画を策定。

遊休地の活用が可能な新規事業に関する調査。医療・福祉の統合ケアサービス（クリニックモール）と老人ホーム特定施設を核とするケアシステムの事業化について、需給面、立地条件、差別化要素等を評価項目にした事業の評価と複合事業による相乗効果の検証。

CVC設立の目的や背景、目指すべき姿をトップマネジメントとの協同作業により策定。そのうえで、投資領域や投資スキーム、投資規模や目指すべきリターン、運営体制などの基本構想を検討。また、VCやCVC関係者のヒアリングを実施し、推進時の留意点等を整理。

グループ中期経営計画を、コーポレートサイドに立って11の事業ポートフォリオに渡って作成支援。①中期経営計画の策定過程のプロセスでの内容確認及び相談協議、②中期経営計画が取り纏まった後のIR向け資料　の作成支援を実施。

電鉄グループ子会社の在り方検討を支援。グループ各社の事業環境や課題を総点検し今後の戦略方向性を検証した上で、各社のトップインタビューを通じた綿密な実態把握とシミュレーションにより意思決定材料を提供。グループ再編・撤退構想を取りまとめた。

持株会社運営において、求心力と遠心力のバランスあるグループ経営のあり方を再構築。グループの求心力が極度に弱まっている状況の中、グループ全体最適の発想による事業構造変革を推進。

農業関連分野で複数事業を展開する中堅企業のグループ経営及び中期戦略の検討。持株会社・事業別のコア会社を骨格とした新体制への移行計画及び資本政策の策定に加え、拡大に向けた事業展開計画、抜本的な収支改善策等を事業別に検討・整理。

コンビニにおける中食市場拡大の商機を捉え拡大してきたが、翌年に控えた上場に向け、上場審査に耐えうる経営計画の整備、及びグループ内における事業方針・施策の意思統一のため、３ヶ年の計画を策定。

オーナー企業の事業承継に備えた準備構想立案。多岐にわたるグループ傘下企業各社の将来の位置付けと、それに向けての基本課題・取組方針、持株会社構想、グループマネジメント機能及びグループ会社の株式整理案策定。

オーナー企業の事業承継と上場を念頭においたグループ再編と経営の枠組み検討。①持株会社の傘下子会社の100%化検討、②持株会社の組織・収入構造、③グループ経営の基本的枠組み（報告・承認事項、決議等）④上場も含めた再編・管理体制整備スケジュールの検討。

業種の異なるグループ会社の財務報告に係る内部統制の整備。全社的な内部統制の文書化及び整備状況評価、業務プロセスに係る内部統制の文書化、ＩＴに係る内部統制評価手法の検討、ＩＴ全般統制評価対象範囲の検討を実施。

進出国での事業展開に必要な外資企業特例の取得を約1カ月半の短期間で検討。申請書及びプレゼン資料を作成し、実際に当局と協議・折衝。あわせて新事業の事業計画策定し、必要資金額の規模、時期を明確化。

全国に30拠点を保有する専門商社において、J-SOX対応のため、内部管理体制を全般に渡って整備。J-SOX文書化作業と並行して課題を明確にし、具体的なルール・マニュアル作りを支援。

株式上場を視野に入れた社内制度整備の第一段階としての位置付け。業務分掌、職務・権限、稟議規程、取締役会規程等組織関連規程の整備、意思決定システムの見直しと、予算管理制度の導入等を支援。

リスクマネジメントシステムの検討。業種特性を踏まえたリスク項目を設定し、現状確認をした上で、全管理職が徹底すべき事項をまとめたリスクマニュアルを作成。また重要度・緊急度の高いリスク項目については検討体制とスケジュールを検討。

不祥事により社会的指弾を受け信用収縮が発生。社内外の信用回復及び内部統制の再構築を目的とした、①コンプライアンス体制の抜本的改革・強化（組織強化、実践的マニュアル整備と全社的教育、内部通報制度の強化）、②取締役会のあり方や監視機能等のコーポレートガバナンス体制強化を検討。

海外子会社の不正を受けたコンプライアンス徹底に向けた改善計画を策定。中長期の視点で体質改善を進めるために、現行の経営風土・体質を再確認し、組織慣習も含めて見直す“抜本的改善”を盛り込んだ。

諸規程の整備、カンパニー業績計算体系及び評価制度の設計、カンパニー制導入に伴う人事制度改革。シェアードサービスセンター（SSC）運営指針策定、カンパニー別資本コスト試算等の実施。

全国に店舗展開する食品小売チェーンでのフランチャイズシステムの見直し。基本コンセプトや個店の採算性確保のために本部が果たすべき役割と基本課題、その実現方策、推進体制などを検討。

業界の規制緩和に向けて、意思決定のスピードアップとコストダウン推進を主たる狙いとした組織体制の構築を実施。具体的には、本部制による自律的組織運営、グループ制による柔軟な組織運営を目指す。

成長を企図したマトリクス新組織の設計。中長期的な事業環境、経営課題に基づいた新組織設計に加え、新組織を機能させるための施策として、キーとなる研究開発、購買部門等の役割・権限の設定や部門評価・人事制度面に関する見直しの方向性も整理。

社内各部で実行している機能を集約する別会社化を構想。構想実現に向け、事業構想、組織体制、人事制度設計から、新会社収支、規程整備、契約締結、設立手続きまでの一連業務をプロジェクト事務局として参画。各テーマの論点出し、役割分担、進捗管理を支援。

事業承継を前提に、現社長と次期社長を中心にプロジェクトチームを結成し、実質的な経営の引継ぎを行った。①経営理念の再確認、②意識改革のためのPDCA、③開発、品質管理、生産、営業、管理の組織と業務処理体制の整備　④予算管理制度の見直し　⑤中期経営計画の策定支援　⑤実施・定着に向けた経営推進支援。

経営者交代後における円滑な事業承継のためのサポート。新社長の想いや方針を反映した事業計画の立案に加え、交代前のオーナー経営から組織的運営への転換を目指して、ＰＤＣＡ管理の仕組みを構築。

数値管理、結果管理のための管理会計ではなく、営業の生産性向上に結び付く行動管理など、事業活動におけるフローの管理に重点を置いた管理の仕組みを検討。管理対象、管理帳票・指標、運用タイミング・方法等、現場で実行に移すための仕組みとした。

従来の制度は標準原価計算制度を採用していたが、原価差異が大きく、製品別原価が適正に把握できなかった。多品種少量生産で特注品が多く製造ラインが複雑な工場の実態を踏まえ、材料費、労務費等の投入量を実現性がある把握方法を検討。

上場企業における収益構造改革推進のための本社管理、設計・調達・施工部門の効率化・高度化の方向性とシナリオを検討。現状の収益構造・生産性・事業運営体制・利益管理のあり方・競合他社の分析等をベースに収益構造を抜本的に変えていくための方向性とロードマップを検討。

都市ガス、電力小売事業者における管理会計制度の再構築。ビジネスモデルの変化や事業の多角化に対応した事業別業績管理やPDCA管理の仕組みを構築。事業部門を巻き込んだ検討により、腑に落ちる仕組みを構築。

業種業態の異なるグループ会社を持つ鉄道系持株会社におけるグループ各社の業績評価の仕組みを構築。持株会社の費用の一部をグループ各社が負担するグループ経営分担金制度を構築。

COVID19により実施したテレワークをきっかけに、DXを推進し、事業推進・業務・働き方全てで新しい価値創造を目指して変革する社内プロジェクトの事務局機能を担った。COVID19という外圧を活用し、これまで手掛けけられていなかった社内改革も併せて実施。

コスト競争力強化を目的にした間接部門の改革支援。社内検討してきたが打ち手が見つからず停滞していた活動に対し、現業部門からの間接部門への期待役割を明確にした上で、改革に向けた取り組みの方向性、ステップを整理。

営業管理を改善するために、営業支援システム（ＳＦＡ）を導入することが決まっていた。導入に向けて、現状業務の見える化を実施。各営業拠点ごとの業務フローの違いを把握し、最終的にＳＦＡ導入に向けた着眼点及びその他営業改善に向けた着眼点を整理した。

生産管理部門の業務フロー及びルール・仕組みの見直し。不良や納期遅れの防止を目的に業務フローの総点検を実施。加えて、生産管理部門の基本的な手引きを作成し、組織的な動きを促進。

新システム検討に入る前段として、業務全体の見直し仮説を構築し、新システム要件検討に含めて検討するのが効率的なものと、システムとは切り離して個別に検討を進めるものとの仕分けを実施。

中期経営計画におけるリソース戦略の中核として働き方改革を標榜。具体化施策として、業務プロセス改革と人事制度、ガバナンス体制の再構築に向けたマスタープランを作成。その上で業務の軽量化、人事制度の改善を推進。

エネルギープラントメーカーでの生産性向上、余力創出のための業務改善。業務フローや、取引構造、設備状況、人員構成推移分析及び部門内全社員への労働時間アンケート分析に基づき、業務負荷の現状と主因を探り、改善施策を策定。

MRP（Material Requirements Planning）を用いた生産管理システムの活用による生産性向上。部資材の納期管理徹底、在庫精度向上、「不要物への赤札添付」によるスペース不足の解消、受払い処理見直し等。

機械メーカーにおける業務の標準化、可視化の徹底。毎回生産する機種と数量が異なり、部品手配件数が1台当たり数百件、かつ受注変動が大きいという生産形態において、少数のスタッフ部門による効率的な生産管理のあり方を実現。

①調達改革、②ロス・不適合削減、③生産性向上（生産技術的＋現場改善アプローチ）、④在庫削減、⑤製造経費削減等、多面的なアプローチでマスタープラン作成し、実行支援まで実施。

食品製造ラインをカメラ映像による段取・停止時間の把握や、課題の鮮明化による関係者の足並みを揃えた上で、①生産計画～作業終了、②間接業務・帳票、③ライン効率化・生産統括の在り方を検討。

総合アパレル企業における原価低減策の検討。お客様に選ばれる良い商品を「いかに効率的に作るか」に焦点におき、材料費、労務費、経費、物流コスト等の削減につながる施策を検討。

工事元請事業における資材調達の改善。下請け業者へのインタビューに基づき、現場実態を踏まえた改善策及び新たな手法の構築。

卸会社、物流センターの運営管理業務の改善。情報システムのさらなる活用を目的とした、業務プロセスの総点検や、管理指標、管理帳票の設計を実施。加え、システム基本要件書、ＲＦＰを作成。

食品メーカーのロジスティクスの再構築。物流は①製品別物流の集約化、②配送頻度のアップ、③物流拠点集約化、④在庫及び在庫スペース削減等。生産は①生産の集中化によるコストダウン、②設備投資の集中化、③老朽化工場の閉鎖、等。

市場の短納期要請に対応するためのロジスティックシステムの再構築。大量生産型設備の効率を最大限に発揮しつつ得意先の納期・特殊品対応ニーズに適切に対応するために生産・物流業務を総合的に改革。

配送サービスの選択的強化策、物流拠点の集約配置案、大拠点主義の代表となる地域物流センターの基本構想を検討。在庫削減を目的として、出荷量の予測方法、生産量決定方式、生産指示頻度等を改善。

小売事業グループの物流最適化。配送形態の適切化、物流拠点の1ヵ所集約化、業務実施要件の策定を通し、店舗業務の効率性向上とコスト削減を実現。加え、外部委託先選定のためのRFP資料を作成。

業界トップクラスの食材卸における物流体制の再構築。物流センターの配置計画、DC/PC構成、温度帯管理、物流費用計画、運営計画の策定。

正確な経営実績情報の提供、グループ全体業務効率の向上、外部監査に耐えうるシステム基盤整備を目的とした新基幹システム開発。上流工程（システム基本要件・詳細要件策定、ベンダー選定）及び中流工程（契約締結、基本設計監理、要件変更管理）をサポート。

原価計算ロジックの検討を含めたシステム要件を作成。投資抑制のため、ユーザー部門と徹底した協議を行い要件統制を実施。詳細要件の作成によりベンダー見積り精度の向上を図り、追加投資発生リスクを低減。

株式公開を控えた全国展開の商社における情報システムの再構築。業務の効率化と標準化、営業・財務情報の整備を目的として全社システムを統合。マスタープラン策定、開発ベンダー選定、詳細仕様検討、要件仕様確認までを完全専従で稼働までを支援。

20社以上のグループ会社を持つ複合事業会社の、グループ経営情報共有と業務効率化実現を目的とした、全社統合情報システム再構築。新業務システムのマスタープラン・要件策定と開発ベンダーの選定を支援。

OEMから直販中心へと変革を図った建材製造業における全社トータルシステム構築支援。生産管理システム部分の開発コスト適正化に向けた見積査定基準作成及び詳細要件書作成を実施。

販売管理・会計システム開発のプロジェクト推進管理。業務の現状分析を踏まえ、システム前提条件の設定、システム要件設定、ベンダーへの提案依頼までを短期間で効率的に実施。

パッケージソフトERP導入における要件定義工程のサポート。新システムへの要求仕様を明確にし、採用システムとのフィット&ギャップ分析。ギャップ部分についての仕様調整を行いベンダーとの合意事項として基本仕様を固め、次フェイズの契約条件を設定する等、契約締結を支援。

中長期的な人事部門機能強化の一貫として、人事情報システム刷新を支援。併せて、複数のシステムに保管されている人事情報の一元管理及び人事企画業務の効率化を目的に、タレントマネジメントシステムのマスタープラン策定と導入支援を実施。

育成すべき人材像の具体化から、資格等級制度の構築・導入、考課者研修等実施・定着まで支援。部下育成のための育成面接制度の設計、役員及び管理・監督職全員を対象とする研修を実施。

目標管理制度やコンピテンシー評価制度の運用上の弊害を改善。本体のみでなく、グループ各社への一斉導入を支援。合わせて、技術・技能伝承制度も検討し実施。

急成長過程にある大手食品スーパーの教育ツールの整備。店舗拡大の速度に人材育成が追い付かず、経験の浅い若手社員の部門リーダー登用や部門毎の成長のバラツキが発生。部門リーダーをゴールに年次別の必要知識・スキル体系及び教育研修制度を整備。

ニッチ市場において独自性のある生産財を供給する開発指向型ファブレスメーカーにおいて、開発力強化（スピードアップ、手戻りの削減など）に絞って、オフサイトミーティングを実施。議論が円滑に進むようコンサルタントがファシリテーションを担当。

環境変化に対応するための幹部社員の事業戦略企画・策定能力の向上を目的にした研修。自社を題材にして実際に置かれている状況を踏まえて実践的な事業戦略を組み立てるアクションラーニング研修を実施。研修結果は実際の中期経営計画に活用。

幹部層が「よい意味での危機感」を持ち、マネジメントの役割と責任を果たすための相互啓発・基本知識の習得を狙いとした研修。月2日の研修を5ヶ月間実施。研修内容はPDCA管理、人事管理、リーダーシップ等。

グループ３社が合併した上場会社における人事制度の統合。統合を機に、優秀な社員の離職防止、企業理念の実践を促す評価、高年齢層の処遇等、人事上の重要な問題に対応する制度も改善。

成果主義に偏り過ぎ、運用面で様々な問題が生じていた人事制度の再構築。「わが社の人事制度はどうあるべきか」といった根本的な問いを出発点に、公正で納得感、人材育成につながる制度要件を明らかにした上で評価制度や賃金制度を再構築。

長らく手を入れていなかった人事制度の本格改定。女性活躍促進に向けて、「エリア総合職」を導入。導入にあたって、全体の整合性や、昨今の外部環境、経営方針に照らし合わせ制度全体を再構築。

鉄道事業者における定年延長の検討を実施。定年延長ありきではなく社会情勢や経営環境を見据えた上で定年延長の実施意義から検討。働き方改革や、総人件費抑制策を関する検討・協議を経た上で定年延長に伴う給与制度、退職金・年金制度などの改定案を作成。

中堅メーカーの海外駐在員の処遇制度の見直し支援。海外展開で先行している自動車部品メーカーの事例調査を中心に、一定の拠点数・駐在員数を抱える規模の会社での駐在員処遇のあり方を提示するとともに、新制度移行に向けての課題・留意点を整理。

金融業におけるグループ横断的な人事改革プロジェクトの支援。グループ人事を推進する上での課題について、事業戦略、人事制度及び運用の現状分析、全従業員対象の従業員意識調査を踏まえて、優先順位と解決の方向性を整理した上で人事制度を構築。

人事評価制度の実務面での支援の一環でパート・アルバイトの人事制度の検討。パート・アルバイト比率が高く、急成長で組織体制が充実しておらず、人員数も多い中での展開構想・運用のあり方等を検討。

ステークホルダーの納得性を重視し、事業環境、事業戦略を踏まえた目標を示した報酬水準、構成、決定基準（業績評価KPI等）、支給方法を設計。報酬決定要素は財務的な業績に加え株主還元要素や企業価値向上の観点を盛り込み、報酬諮問委員会への対応も実施。

基本報酬に加え短期・中長期の業績連動、株式報酬支給を行う制度を導入。全社業績連動は経常利益に連動、個人業績連動は目標達成度で支給、株式報酬は株式交付信託を活用し、退職時に支給する形とした。

経営層の育成促進のために執行役員制度の新設導入。取締役は従来の担当事業との兼務を廃止し、複数事業に対して全体最適の観点での経営判断に専念できる役割へと変更。責任権限、役割分担に応じて、役員報酬制度やブレイン・戦略スタッフ組織も再構築。

CGコード対応のために取締役との責任権限、役割分担を明確にした執行役員制度へと改定。業績連動要素及び中長期インセンティブ要素を加えた新役員報酬体系を構築に加え、役員退職慰労金を廃止し株式給付信託を導入。役員規程類の改訂等移行実務面も支援。

グループ会社の役員制度を再構築し、役員報酬を業績連動させるために前提となる業績評価制度を具体的に検討。評価体系と評価項目、評価尺度の設計、評価結果の報酬への反映ルールを設定。

大手国内卸企業が中国の外資進出解禁に伴い、中国国有企業への持分出資による市場参入を計画。出資に対するリスクや卸売り企業の中国進出戦略の実現性、妥当性を吟味するため、現地インタビューに基づいたビジネス・デュー・デリジェンスを実施。

将来的な収益基盤の構築を目的とした海外における事業展開計画の策定。計画を具体化するために、中国、タイ、インドネシアへの進出可能性調査を実施。国内、海外での市場及び企業データの収集と事業DDをもとに、企業のM＆Aを軸にした進出方法を検討。

海外進出を目指している企業における進出事業モデル及び組織戦略の検討。大規模な初期投資が必要な海外進出に際して、進出リスクや、国内事業、及び全社財務数値への影響を踏まえた事業モデル、組織スキームを策定。

ユーザーニーズ中心に、法規制等も含めた「進出可能性」を調査。1ヶ月の現地滞在により、ユーザーや行政当局にインタビュー。日本品質かつ高単価のサービスは進出国市場に受け入れられ難いとの結果となったが、現地化による海外展開策、ビジネスモデルを提示。

タイで新たに事業展開を企図してる食品工場の立ち上げに際して、市場調査を実施。展開シナリオの検証ポイントを明確化し、独自調査および現地調査会社を活用したインタビューや消費者調査によりファクト掴み方針決定、具体的な成功要件とクリアすべき課題を提示。

タイ市場でのシェア回復をねらいとした販売戦略の再構築支援。現地調査会社を活用した現地ユーザーへのインタビュー調査や市場のマクロ調査、業界動向調査に基づき販売チャネルや店舗、人員計画等を見直し。

シンガポールの買収先企業の事業成長とシナジー発揮のための事業計画策定支援。買収先での親会社（国内）のノウハウを生かしたビジネスモデルを買収先経営陣とともに構想。合わせて、買収先のガバナンス強化策も検討。

海外子会社における再編・統合支援。業務効率化を目指し統合を企図。日本人・タイ人からなるプロジェクトを通じて統合に向けた各種合意形成やマスタープランを策定。現地スタッフを巻き込み、課題認識とタスクを共有し、統合に向けた全社的な機運を醸成。

グローバルに事業展開する部門の撤退支援。撤退リスク、コスト等、対外発表に先立つ意思決定を支援した後、社内外関係者への対応方針、拠点閉鎖計画、アフターサービスや一部残存製品の生産委託計画等、事業終了までのマスタープランを策定。

市場拡大を背景とした海外戦略変更に伴う海外生産拠点の再構築支援。アジアで展開する工場を見込生産から受注生産の位置づけへ変更。事業計画は勿論、生産・物流・業務・システムと多方面の支援を実施。

東南アジア支社の中期経営計画の顧客ニーズ・実現可能性・課題を調査。現地企業・専門家にインタビューにより、競合先の実態把握、物流市場の動向を調査・分析。オーソドックスな配送事業～3PLまで、取組領域の調査の全てをリモートで実施しマスタープランを策定。

中国現地法人（製造拠点）の経営改善の実施。生産トラブル、従業員定着率の低さ、経営数値の正確性など様々な問題が発生していたため、現地に滞在し、現地の幹部クラスとともに、実態再確認、課題の再整理を行い、改善案の策定を協同して進めた。

機械製造のグローバル企業の中期経営計画を策定。国内事業は香港・深センにある海外調達機能を活かした金型製作へ戦略の重点を転換、インドネシア事業は損益分岐点見直しによる黒字転換、香港・深センは射出成形事業からの撤退を、計画に盛り込んだ。

上場準備としての海外子会社の内部管理体制強化。他拠点への横展開を念頭に、主要拠点の内部管理体制を整備し、明文化。統制の実効性を高めるため、対象海外現地法人に常駐し、現地の事業・業務の実態ならびに日本本社の方針を踏まえた検討を実施。

進出国現地の事業環境が急速に厳しさを増す中での、収益力向上を企画した人事制度の見直し。挑戦意欲の喚起・向上、優秀な人材の離職抑制、人材登用の促進を中心課題に据え、現地社員の人事制度を再構築。

労基法の労働時間延長限度適用外であった事業が厳格運用化の中、「長時間労働の是正」と「工場の労働効率向上」を両立するための３年後の改善目標と労働効率向上計画策定を支援。類似事例としてオーストラリアの事業者への現地インタビュー調査を実施。

経営理念を社内に浸透させるための行動計画の立案。経営理念の認識度、実践度、実践上の課題等に関する社内現状調査に基づき策定。

全社幹部社員が自ら問題意識を持ち、業務を改革していくための仕組み作り。具体的には組織機構改革、役割明確化、業績管理システムの構築等。

社風変革の体系的プログラムを策定。全社員の意識調査、全部長のヒアリング調査を踏まえ、見直すべき社風、目指す社風を明確化。目指す社風に適合するように全社の制度・仕組みを抜本的に改訂。

社員数1,000人規模の企業における、組織活力の一層の向上を目的した検討。全社社員満足度調査・ヒアリング調査（約1割）・人事制度・事業計画制度等分析に基づき、課題を整理し、人事制度面・人材開発面・業務面・経営計画制度面に渡る基本政策及び推進スケジュールを検討。

顧客満足度向上に向けた全社意識・行動改革の推進。組織改編、顧客満足度、従業員満足度調査に基づき課題を特定し、課題解決のために行動指針の作成や意識改革に向けた小集団活動を推進。

自動車メーカーのグローバル環境資源に関する方針の策定支援。地球温暖化や資源問題を踏まえて、環境資源に関する会社固有のリスクと機会を分析した上で管理指針や管理項目、目標水準を策定。

経産省のDX認定制度について申請するため、社内外の情報収集・専門家インタビューを交え、DX戦略やサイバーセキュリティの取り纏め、申請書類の作成などの全面的な支援を実施。

ISO9000s（品質）についてマネジメントシステムの構築から運用、認証取得までを支援。会社の実態を考慮した実現可能なスタンスで推進。

複数事業を営む運輸企業のCSRレポートの作成支援。資料収集、取材、原稿作成、CSR会計の集計チェック、Web版作成など全般に渡り支援。

個人情報保護に関する情報セキュリティ体制を構築。情報セキュリティの国内規格である「プライバシーマーク制度」及び「ISMS適合性評価制度」認証取得の支援。

内閣府発表の南海トラフ巨大地震・首都直下地震の被害想定見直しに合わせ地震ＢＣＰを作成。併せて、日本初と思われる富士山噴火による被害状況の想定、ＢＣＰ作成要領を、運輸事業と本社機能を対象に作成。

部品メーカーにおける地震ＢＣＰ（事業継続計画）の策定支援。社内だけではなかなか進まなかったため、外部ステークホルダーを踏まえた策定手順・アウトプット仕様の提示、推進を支援。