今月の視点
海外現地法人に対する経営者の関心は益々高くなっている。特に、成長が停滞している現地法人をいかに再成長させるか、というテーマでご相談を頂く機会は多い。
例えば東南アジアのタイには、自動車産業を中心に多くの日系企業が現地法人を設立し、成長を遂げてきた。しかし、今は経済成長に勢いはなく、競合環境も厳しい。
こうした国に身を置く現地法人の経営者は、本社からの期待と現実とのギャップに苦しみながら、必死に打ち手を考えられている。野心的な構想を立て、素早くこれを具体化し、本社と足並みを揃えて施策を実行し、力強く成長を続けている会社もある。
今月は、成長を目指す海外現地法人の多くが取り組む課題を確認した上で、成長を続けている海外現地法人の事例から、成功のポイントを整理する。
1 再成長に向けた取り組み課題
再成長を目指す海外現地法人は、状況に応じて様々な経営課題を設定して取り組んでいる。その課題の領域は、大きく以下のように分類できる。
切り口１：新市場の開拓
未開拓の市場を狙い、商機の拡大をはかる切り口である。狙う市場に応じて、以下４つの課題領域がある。
①非日系顧客の開拓
日系企業を主要顧客にしている現地法人が、現地企業や日系以外の外資企業に顧客の幅を広げる取り組みである。
大手日系メーカーの海外進出に伴って現地法人を設立した部品メーカーや、割安な人件費を求めて海外現地法人で製品を製造して輸出している現地法人の多くは、日系企業を主要顧客としている。こうした現地法人の中には、主要顧客の事業縮小や撤退、円安、人件費高騰などによって既存事業の収益環境が厳しくなり、非日系企業に活路を見出す会社も多い。
②新分野の開拓
新たに開発した製品、他国で実績のある製品などによって新たな市場分野に参入し、事業拡大をはかる取り組みである。
③周辺国市場の開拓
自国の経済成長が停滞している中で、比較的成長している周辺諸国へと市場エリアを拡大していく取り組みである。
④既存事業の深耕
既存事業に成長余地を見出し、再成長をはかる取り組みもある。
切り口２：生産性の向上（現地化推進）
現地人材を会社の中核業務に据え、効率的・自律的に成長できる組織に刷新する切り口である。これを実現するためには、基幹業務を可視化し、標準化・効率化を進めて統制の効く組織にするとともに、現地人材を強化することが条件になる。
①業務の可視化・標準化・効率化
多くの海外現地法人は、限られた人員で業務を運用しているために、業務がブラックボックス化し、「あの人しかわからない」という状態になっている。こうした属人化した業務の状態のまま現地人材への権限移譲を進めても、統制が効かなくなり、かえって生産性が下がることもある。
統制が効いた生産的な組織にするには、まずは現行業務を可視化し、だれが見ても理解できるシンプルな業務基準を再設計し、標準化をはかるべきである。具体的には、次のような手順で進められる。
1）現業務を文書として可視化し、改善仮説・論点を抽出
2）改善仮説・論点の集中検討と方針づけ
3）実現すべき新業務を設計し、業務改善実行計画を立案
4）業務基準・手順変更など、すぐできる業務改善の実行
5）ＡＩ・情報システム開発による業務刷新
②現地人材の強化
現地人材に任せる役割や業務範囲を広げ、これに向けた人材を採用し、育て、登用する取り組みである。
いかに意欲を喚起して育てるか、公正な評価・処遇制度をどう作りこむかが焦点になる。賃金相場に応じた人件費のコントロールも重要な考慮要素となる。
切り口３：投資の最適化
停滞している現地法人への投資方針を改めて見定め、最適な体制と計画に切り替える切り口である。
①事業方針と計画の再設定
「現地法人の成長余地はどれだけあるか」を本社主導で確認した上で、現地法人への投資と事業方針を見直して経営資源配分の最適化をはかる取り組みである。
現地法人の成長余地は、構想と実行次第であるため、次のようなアプローチで進めることが望ましい。
1） 現地法人が主体となり、成長指向の事業計画を策定する。
2） 本社が事業計画に基づいて成長余地、蓋然性、投資合理性を精査・修正した上で、方針と計画を正式に決定する。
②グループ組織再編
周辺国を含むグループ会社組織を再編し、経営資源配分を最適化する取り組みである。地域統括会社の新設や機能の見直し、各国の規制に準拠して機動的な資金移動や投資奨励制度の活用をするための仕組みづくりも論点になる。
「切り口２：生産性の向上」と「切り口３：投資の最適化」の詳細は、別の機会に記述することとし、以下の章では「切り口１：新市場の開拓」の課題に取り組み、再成長を実現した４社の事例を紹介する。
2 非日系顧客の開拓 Ａ社の事例
（１）Ａ社の状況
Ａ社は、工場用設備の製造を営んでいる。日系企業の海外進出が盛んだった時期に現地法人として設立され、日系企業を対象に順調に業績を伸ばしてきたが、近年、主要顧客の撤退が決まった。
（２）社長の構想
Ａ社の社長は、この危機を乗り越え、再び成長軌道に乗せることに強い使命感を抱いていた。これまでは日系企業だけを顧客にしてきたが、当社設備の機能と品質は現地企業や他国の外資系企業にも受け入れられるのではないかと考えた。
（３）体制の整備
日本本社から海外事業責任者が現地法人を来訪した時、社長はこの構想を話した。話を聞いた責任者は、全社で取り組むべき課題と捉えた。現地法人の中核社員と日本本社海外事業部のメンバーで構成するプロジェクトチームを組成し、調査と具体化を進めることにした。
（４）調査
プロジェクトチームは、非日系顧客開拓の仮説を話し合った上で、以下の手順で調査を進めた。
①データに基づく非日系企業の動向調査
②対象顧客になりうる候補先リストの整備
③把握すべき情報要件整理と調査仕様の作りこみ
④一斉電話調査
⑤訪問による集中協議
候補先リストは数百社に及んだ。プロジェクトは、「Ａ社設備へのニーズが本当にあるか」「Ａ社製品の品質と価格は受け入れられるか」、「受け入れられる条件は何か」を焦点として質問項目を作りこみ、電話調査を行った。調査を通じ、ある条件に合致する顧客にニーズがあること、一方で現在の製品仕様のままでは採用が難しそうであることが分かってきた。
電話調査から有望顧客を抽出し、直接訪問を申入れ、ニーズの詳細と製品採用の重点要件を中心に協議させてもらった。この訪問協議を通じて、ターゲットとする顧客層と、成約のための条件が見えてきた。
（５）方針決定
調査結果の報告を受けた社長と海外事業責任者は、一気呵成に進めるべきと考え、必要なリソースを投入することを決めた。
（６）計画
プロジェクトはこの方針をもとに、実行計画を立てた。その概要は以下の通りである。
①非日系顧客のニーズに訴求できる製品・サービス開発
②特命開発要員を本社から臨時出向
③現地営業要員の追加採用
④非日系企業向け製品説明・営業ツール整備
⑤教育プログラム
⑥候補リスト企業への再訪計画
（７）実行
Ａ社社長と現地中核社員が一体となり、計画は着々と進められた。候補先企業との商談は、調査で得た情報が奏功し、高い確度で成約が決まっていった。
現在、Ａ社の顧客の４割は非日系企業で構成されている。
3 新分野の開拓 Ｂ社の事例
（１）Ｂ社の状況
Ｂ社は、某国で家庭向け食品を製造・販売している。
製品分野Ｘは自国最大シェアを誇り、収益の大半を占める。製品分野Ｘの需要は安定しているが、今後大きな成長は見込みにくい。近年の原料高騰により、利益率は落ちている。
（２）社長の構想
Ｂ社の社長は、製品Ｘの事業基盤を活用し、製品分野Ｙの市場を開拓できないかと考えた。製品分野Ｙは、製品分野Ｘと多くの原料が共通化でき、相乗効果も見込める。
（３）推進体制
社長は日本本社に協力を仰ぎ、推進プロジェクトチームを設置した。中核社員をメンバーに任命し、外部コンサルタントに調査への協力を求めた。
（４）調査
製品分野Ｙの市場は、次のような状況であることが分かった。
・ 現在の市場規模は製品分野Ｘの半分程度
・ 今後、大きな市場成長が見込める
・ 現時点で圧倒的なプレイヤーはいない
・ 現行製品を超える品質と価格の製品を投入できれば、一気に市場シェア獲得が見込める
・ 拡販には、製品分野Ｙに特化した代理店との取引が必要
（５）自社推進計画
プロジェクトチームは、共通化を含む原料調達、追加設備投資、生産プロセス、追加要員等を設定して品質基準と規格原価を作りこみ、これに基づく概要の生産・販売計画を立て、投資・収支シミュレーションを繰り返した。初期投資は想定よりかさみ、黒字化は３年後となる見通しになった。
（６）対案
この計画を日本本社の社長と海外事業責任者を交えて報告した。報告を受けたＢ社社長は、次のように発言した。
「この計画で進めれば製品分野Ｙをものにできる。ただ、想定より時間がかかる。すでに製品ブランドを持つ現地企業との提携や買収により、さらに速く進められる手はないものか」
プロジェクトチームは社長の指示を受け、提携・買収候補先のロングリストをつくり、ブランド力、提携・買収可能性に関わる情報を集め、一次評価を行った。この中から選定した数社の候補先にアプローチしたところ、業界第４位に位置する会社の経営者が後継者問題に悩んでおり、売却をひとつの選択肢として考えていることが分かった。
その後訪問を重ねて話を具体化し、買収の条件や金額感もつかめてきた。
（７）方針決定
その後本社を交えた協議の結果、社長は次のように発言した。
「まず買収を優先して進める。買収資金の上限は、自社推進計画で算定した初期投資の１.２倍とする。この条件で買収が折り合わなければ自社推進計画で進める」
（８）実行
この方針を受け、サポートを受けていたコンサルタントのＭ＆Ａ部門の協力を得ながら、正式な買収打診、デューデリジェンス、交渉など手続きを進めた。丁寧で誠実な姿勢が先方の信頼をつかみ、自社推進計画とほぼ同等の買収金額で成約した。
買収後、先方の中核社員と共に共同事業計画を立案し、統合作業を着実に進めていった。
製品分野Ｘとの相乗効果もあり、製品Ｙの市場シェアを大きく拡大した。いま製品分野Ｙは収益の３割を占め、まだ成長を続けている。
4 周辺国市場の開拓 Ｃ社の事例
（１）Ｃ社の状況
Ｃ社は、１０年前に設立された、中堅自動車部品メーカーの現地法人である。特定分野の技術力に定評があり、売上は漸増しているが、その速度は落ちている。
（２）社長の構想
社長は、「国内の成長余地は限られているのではないか。これまで手付かずだった周辺諸国に市場を広げられないか」と考えていた。ただ、現在の体制でやりきれるか、思いあぐねていた。
（３）体制整備
社長は本社の海外事業責任者とこの話をし、本格的に調査検討を進めることにした。本社と共同でプロジェクトチームを発足し、日本で懇意にしていたコンサルティング会社の現地法人から協力を得ることにした。
（４）国内の成長ポテンシャル調査
プロジェクトチームは、国内の成長余地を探るため、市場動向、政策をはじめ、ＥＶ分野での参入余地とその条件、急速にシェアを伸ばしている中国企業の動向などを具に調べた。
調査の結果、現在の陣容で最大限のアクションをとっても、中期的には同国での成長は漸増が精いっぱいだということが分かった。この結果を受け、社長はプロジェクトチームに周辺国の調査を指示した。
（５）周辺国調査
プロジェクトチームは地理的に輸出や商談のための出張が可能な周辺１０か国を対象に、取得できるデータから情報を収集した。この情報を基に進出先としての魅力を評価した結果、Ｘ国とＹ国の２か国が選定された。プロジェクトはこの２か国の市場と流通経路を詳細に調査した。現地に赴き、有識者、主要メーカー、現地有力代理店等への訪問インタビューを行い、サプライチェーンを可視化した上で参入条件を具に調査した。
（６）方針決定・計画
Ｃ社は、２国（Ｘ国、Ｙ国）の市場開拓を本格的に進めることを決めた。得意先の開拓、商流と物流の設計、営業人材補強、などを含むアクションプランの策定をプロジェクトに指示した。
（７）実行
アクションプランに基づき、周辺国市場の開拓が進められた。
まず地理的に近いＸ国の攻略からはじめた。Ｘ国は、特殊な流通経路があるが、ここを集中攻略することによって市場を獲得することに成功した。
Ｙ国では、需要が旺盛ながらも市場がまだ未成熟であることから、社長自らが展示会や商談に出向くことから開始した。同国にはエンジニア出身でＣ社の独自技術に直接的に関心を持つ経営トップが多く、展示会は盛況だった。これをきっかけに次々と商談が舞い込み、着実に売上を伸ばした。取引金融機関のサポートを得ながら、与信と債権管理の仕組みも整えていった。
現在、Ｃ社の売上の半分以上を自国以外の売上が占めている。Ｘ国とＹ国の現地法人を設立し、もとの現地法人は事業統括会社にする計画を別途進めている。
5 既存事業の深耕 Ｄ社の事例
（１）Ｄ社の現状
Ｄ社はＸ国の現地法人であり、日系企業を対象に生産設備を供給している。日系メーカーの新規進出が減り、新規設備投資も減少している中で、売上は伸び悩んでいた。
（２）成長構想
新たにＤ社に着任した社長は、この状況をみて何らかの手を打たなければならないと感じた。
どのような方向で成長を目指すべきか、中核社員を集め討議したところ、以下３つの成長仮説が出された。
①現地企業を重点開拓
日系企業以外に顧客の幅を広げるべき。現地企業への営業はこれまで手付かずであり、開拓余地がある。
②同国に新規進出する外資企業を重点開拓
中国を中心とする外資系企業が活発に進出してきている。ここに的を絞って売上拡大をはかるべきである。
③現事業領域（日系企業）を重点に市場開拓
日系企業にもまだ開拓余地がある。新設だけではなく、改修やメンテナンスに目を向ければ、まだ成長できる。
（３）成長仮説の検証
社長はプロジェクトチームを組成し、３つの成長仮説の検証を指示した。様々なルートを通じて現地企業や外資企業の情報を集め、ターゲットとなる企業のリストをつくった。直接候補会社を訪問して成約条件も探った。検証結果は次のようなものだった。
①「現地企業を重点開拓」の検証結果
・ 市場規模は日本企業より大きい
・ 主要競合先は現地サプライヤー
・ 現在の価格水準では、到底太刀打ちできない
品質と価格を大きく見直す必要がある
・ 現地営業社員の大規模な採用が不可欠
②「外資企業を重点開拓」の検証結果
・ 市場規模は大きい
・ 主要競合先は中国のサプライヤー
・ 現在の価格水準では、到底太刀打ちできない
・ 支払サイトは現在より大幅に伸びる
・ 営業開拓には、中国語ができる社員の複数人採用が不可欠
・ 中国語ができる社員の標準報酬は増額が続いている
③「現事業領域（日系企業）を重点開拓」の検証結果
・ Ｄ社の既存取引先は、ターゲットとなる日系企業の２割弱
・ 日系企業の７割は投資に消極的、３割は積極姿勢を維持
・ 新設需要は縮小しているが、改修需要は伸長
・ 改修の受注規模は小さいが、利益率は高い
・ 現行体制でも開拓は可能だが、営業のレベルアップは必須
（４）方針決定
社長には中国での赴任経験が長く、人脈も豊富にあったこともあり、当初は「ニーズに合わせた設備仕様にすれば、外資企業を開拓できるのではないか」と考えていた。しかし、調査結果とプロジェクトの意見を聞き、現事業領域の重点開拓を優先して進める決断をした。
（５）計画・実行
Ｄ社は、営業組織の再編、営業行動基準の刷新、教育プログラム整備、営業事務の効率化、ＳＦＡの導入、インセンティブ制度の導入などを進め、営業力の徹底強化をはかった。新規顧客ターゲットリストを基に商談を進め、着実に実績を積み上げていった。
その後Ｄ社の売上は緩やかながら回復し、利益率は格段に上昇した。現在では、改修・メンテナンスでは日系一番手といえる知名度になった。社長は、すでに次の成長構想を考えている。
6 留意点
①短期集中
成長する会社に共通しているのは、圧倒的なスピードである。
現地法人の経営者は、おぼろげでも何らかの成長へのアイデアを持っていることが多いが、構想が浮かんだら、短期集中で材料を集めて検証し、具体化し、決断し、行動に移すべきである。
時間をかけてつくりあげていくのもひとつの方法だが、意思決定と行動の遅れが致命傷になることもある。
②推進体制の整備
事例の各社はいずれも、構想を具体化するための体制を迅速に整えている。
多くの海外現地法人は、最低限の人数で業務を運営している。再成長の構想を持ちながらも現行業務に忙殺され、停滞してしまっていることも多い。
再成長は、片手間でできる仕事ではない。的確に体制を整えるべきである。
③合理的な推進プロセス
事例の各社のすすめ方は異なるが、次のようなプロセスを踏んでいることは共通している。
1） 成長に向けた構想・仮説づくり
2） 調査（把握すべき事実の明確化、情報収集）
3） 構想の具体化（仮説の検証、意思決定の材料づくり）
4） 方針設定（日本本社の投資方針を含む）
5） 計画 （具体策、 ターゲットリスト、 推進体制、 実行計画等）
6） 実行、レビュー、計画修正
構想をすぐに実行し、走りながら考えるやり方もある。スピードが奏功してうまく進むこともあるが、想定通りに進まない時に迷いが生じ、頓挫してしまうケースもある。上記のプロセスを踏んだ方が、成功確率は高い。
④意思決定と行動に直結する事実をつかむ
海外の市場を把握するには、情報の制約や言語の壁を乗り越えなければならない。いざ情報を集めてはみたが、確信が持てず、意思決定や実行に至らないことも多い。
調査の品質は、新市場開拓の成否を左右する。
事例の会社はいずれも、限られたデータの中でも納得できるまで情報をつかみ、意思決定材料を整えた上で、これしかないという決断に至った。つかんだ事実が、意思決定と行動の礎になった。
調査は、単に情報を集めればよいというものではない。現地経営者が抱く構想・仮説を正しく捉え、意思決定に直結する事実を知恵と手を尽くして整え、計画と実行を支えるものでなければならない。
⑤足並みを揃える（日本本社・現地法人間の方針統一）
事例各社はすべて、本社責任者と現地法人経営者が事実を共有し、納得いくまで協議して合意に至った。これが、その後の大きな推進力となった。
現地法人経営者がすぐれた成長構想を持っていても、本社と方針が擦りあわず、前に進められない状態になっていることは多い。その原因の多くは「事実認識の相違」にある。まずは事実認識を共有し、論を尽くして方針と計画を立てておきたい。
海外現地法人の経営という仕事は、広く細かい。社長自らが多くの雑務もこなさなければならないこともある。着任当初に成長への野心を持っていても、現行業務に忙殺されたまま任期を終えてしまう経営者もいる。
事例で紹介した会社の経営者には、まるで日常業務のように常に成長仮説を考え、手を尽くし、実行していることに驚かされる。広く細かい現行業務も抱えている方々だということを、忘れてしまうことさえある。
突き詰めれば、現地法人の再成長は、現地法人経営者の野心と情熱、そしてそれを育む本社の動きにかかっている。