今月の視点

　Ｍ＆Ａ後の統合作業（Post Merger Integration、以下PMIと略）を進める上で、買収先の経営管理レベルのばらつきは、しばしば顕在化する課題である。特に、予算策定や実績管理の考え方が親会社と異なる場合、同じ数字を見ても解釈が揃わず、議論が深まりにくい。結果として事業戦略の整合がとれず、統合効果を創出できなくなってしまう。

　一方で、買収先には事業特性や歴史的背景によって生み出されてきた独自の管理手法が存在し、それを無視して親会社の枠組みに組み替えるだけでは、現場の負荷と反発を招き、PMI自体が形骸化するリスクもある。「何を揃え、何を尊重するか」を丁寧に見極め、グループとして共通の管理基盤を構築し、目線を合わせていくことが欠かせない。

　今月は、PMIの過程で買収先の経営管理高度化を実現した２つの事例を取り上げ、その要諦について考えてみたい。